硬件创业公司CEO对改善组织决策的建议

你的公司知道自己是如何做出决策的吗？我指出，大多数人不知道他们自己的组织是如何做出决策的，因此，组织缺乏决策技能。虽然我声称有比“共识”更好的程序可用，但我没有具体说明这些程序可能是什么，或者如何设计它们来取代构成美国组织中大多数组织决策程序的无效的、官僚的、政治上的浪费精力的程序。

尽管人们可能一天会做出数百个决定，但很少有人考虑过或能够描述是什么构成了一个决定。问一问你公司的十几个人，他们中的几个人会告诉你类似这样的话：“当你对某件事下定决心的时候，你就会做出决定。”这是你在几种不同的选择中做出选择的时候。“。

但选择是做出决定的先决条件。它们可能会为缓解不确定性或焦虑提供一些满足感，但它们不是决定。

当我的侄女在家庭度假野餐上宣布：“我已经决定搬到纽约去追求演员的新职业时，这并不是一个决定！”

尽管她的亲戚们可能会为她欢呼，并发出鼓舞人心的声音，但在她投入资源(时间、精力、金钱)创造机会成本之前，她的声明是一个幻想，而不是一个决定。为了将她的职业抱负从想象提升到现实，她必须做出难以撤销的承诺。例如，她可能会签一份新公寓的租约，并支付保证金，从而强化她搬家的决定。她可能会试演角色，投入时间和精力，冒着被拒绝的风险，以坚定自己追求新职业的决心。

她的问题是，与不可逆转的资源承诺相比，公开宣布意向要有更大的回报，而且付出的努力更少。

太多的企业经理像我的侄女一样。他们大声幻想自己的抱负，或者庄严宣布变革，但他们从不投入资源。他们想从错误的决心中获得暂时的满足，所以他们宣布公开的决议，用虚假的成就来奖励他们的大脑，而不会招致费用、牺牲或做出承诺的风险。

在你做出不可逆转的资源承诺之前，这不是一个决定。

随着组织的发展，他们与创建者的距离越来越远。问题是，创建组织的人对什么是好主意(否则组织永远不会成功)有很好的判断力，而随着组织的发展而加入组织的人则不是这样。

这些明智的组织创始人是如何发展出他们卓越的判断力的呢？通常，通过犯许多错误并从中吸取教训。

然后，一旦组织弄清楚了什么是有效的，它变得有利可图并不断增长，对错误的耐心就会减弱，制度控制就会悄悄介入，以减少出错的可能性。我们称这些控制为“官僚作风”，正是这种政策和程序体系构成并执行了这些控制。

尽量减少错误的官僚机构的问题在于，由于整个组织都在全神贯注地学习和遵守规则，组织中很少有人被允许犯下发展自己卓越判断力所需的错误。

在官僚组织中，他们很少是决策者，因为政策、流程和规则删除了替代方案。例如，在《无规则规则：Netflix与重塑文化》(Hastings&Amp；Meyer 2020)一书中，Netflix首席执行官里德·黑斯廷斯讲述了一个故事，讲述了黑斯廷早期一家公司的一位高管被拒绝报销12美元出租车车费的旅行政策所激怒的故事。

拒绝差旅费用并不是该公司的个人做出的决定。这是一项免除任何旅行客户经理行使判断力的责任的规定。而且没有补偿规则授权组织中的任何人推翻它！

大多数官僚机构都不允许决策。它们通过审批来运作，由上级经理审查资源分配，以确保它们符合政策。最终，你会得到一种企业文化，就像1985年的电影《总部》(Head Office)中讽刺的那样。

为了做出更好的决策，组织必须将决策权分配给组织中的人员，并营造鼓励他们尝试、犯错、接受反馈和提高判断力的环境。

例如，在我获得第一笔国家科学基金拨款后，我买的第一件东西就是电动卷笔刀。我想要一把卷笔刀，这样我就可以在我正在读的论文手稿和书上做笔记了。因为我没有被授权进行这样的购买，所以我提交了一个请求，这个请求至少要经过四个不同级别的组织批准。

这种多层次的审查旨在避免对赠款资金的欺诈和挪用，这在过去一直是一个合法的问题(在极少数情况下)。事实上，在我的家乡大学，几乎所有的购买都被视为涉嫌欺诈，无论是谁发起的-因为在任何典型的大学组织中，没有人真的被授权支付20美元购买卷笔刀。我们只被授权开始对拟议的购买承诺进行一系列审查和批准。

相比之下，几乎所有大学里的白痴都能召集会议。当你考虑到支付给出席会议的员工的工资时，会议要比卷笔刀贵得多。

要使组织中的人员能够做出决策，您必须向他们传达他们有权承诺的资源。

在您的组织学习认识到什么是决策，以及组织内的哪些人有权做出这些决策之后，给组织中的人员一些关于如何做出好的决策的指导是很重要的。例如，在《只有偏执狂才能生存：英特尔CEO的教训》(Grove，1988)一书中，安迪·格罗夫描述了在英特尔公司的不同产品线之间分配生产资源的过程。

各个生产设施的生产经理已经被授权将资源投入内存芯片或微处理器。为了指导他们的决定，他们有关于销售价格、生产成本和毛利率的信息。根据他们工厂可获得的数据，经理们被指示做出决定，以增加最有利可图的产品的产量。

尽管当时英特尔的几乎所有人都认为自己首先是内存芯片制造商，微处理器是内存业务的附件，但生产经理们得到的数据告诉他们，微处理器更有利可图。因此，他们将额外的资源分配给微处理器，而将更少的资源分配给内存，因为他们的决策过程是收集数据，并将生产资源重新分配给更有利可图的产品。

当格罗夫最终承诺完全退出内存业务时，他发现他的经理们已经让英特尔走上了这条道路，将公司转向微处理器。这加速了英特尔的转型，据格罗夫称，在低成本内存市场的激烈竞争中，这可能为公司节省了额外的损失。

换句话说，英特尔已经认识到，决策是对生产资源的不可逆转的承诺。他们已经把决策权分配给了生产经理。他们在决策过程中为经理们提供了足够的指导，当公司面临似乎事关生死存亡的危机时，经理们已经在引导生产走向解决方案。

然而，英特尔的例子过于简单化了。要为更广泛的决策创建更一般的流程，我们必须了解决策的两个关键维度：1)速度和2)规模。

速度指的是决策的速度。有些决定发生得又快又频繁，而另一些则需要更长的时间。对于快速、频繁决策效果良好的流程与那些针对较慢决策的流程是不同的。

规模指的是参与决策过程的人数：个人、群体或更大的社会。适合个人的设计流程不同于适合大团队的设计流程。

如上图所示，这两个比例相互关联。参与决策过程的人越多，决策通常需要的时间就越长。例如，在英特尔的例子中，产量分配决策位于图的中间，接近快慢的中点，因为英特尔建立了一个数据驱动的流程，该流程是在工厂经理小组的规模上执行的。

为了改进组织决策，流程必须设计成既适用于个人规模的快速决策，也适用于集体规模的缓慢决策。

在图的左下角，个人做出即时决定，流程依赖于认同感。例如，素食者不必考虑他们今天是否吃肉。因为他们认为自己是素食主义者，所以他们就是不爱吃肉。

这就是为什么十二步戒毒计划以身份声明开始：“我是一个酗酒的…。我的生活已经变得无法管理了。“

第一步的第一部分是做出保持清醒的决定的强有力的理性，而第二部分提醒酗酒者，他们目前的决策过程对他们不起作用，他们需要新的过程来支持他们的新身份。

由于身份认同对快速决策非常重要，组织领导人必须持续努力，为组织中的那些人创造强烈的认同感。这就是为什么我们有职位名称和描述，以便人们了解他们在组织中是谁，以及他们在组织中的角色。他们的认同感越强，他们基于认同感的个人决策就越快。

移到图的中间，在那里可以找到政策和规则，决策是在更大的范围内做出的。这就是官僚主义运作的规模，大多数读者对官僚主义有着如此丰富的经验，以至于我们现在对它不再感兴趣了。要记住的关键点是，官僚主义是一种试图简化群体决策过程的尝试，以使其成本更低、更可靠。

随之而来的后果是速度更慢、规模更大，官僚机构不再发挥作用。

真正有趣的是判断、分析以及将他们联系在一起的社会过程：深思熟虑。在某种程度上，判断是关于何时打破规则的，它与官僚作风是对立的。它为创造和创新提供了空间。

虽然我不能说什么样的创造性、分析性和深思熟虑的决策过程将适用于你的组织，但我可以为你描述一下我们名为Morozko Forge的小创业公司的工作流程。我们制造了世界上第一个冰浴。(我们的竞争对手是冷水浴，因为我们是第一个也是唯一一个达到冰点温度的公司)。

莫罗兹科的决策过程有两个重要阶段。第一个是找出并阐明你试图解决的问题。第二个是分享很多想法，并对我们称之为“如果”的过程的后果进行推测。

你想解决什么问题(为什么它很重要)？当史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在10多年前推出iPhone时，他明确表示iPhone为手机用户解决了什么问题。大多数人甚至不知道他们有问题…。直到乔布斯向他们展示了苹果的解决方案。

这就是问‘你想解决什么问题’的价值所在。大多数人过于专注于自己的解决方案，以至于忘记了他们想要解决的问题。他们失去了他们的注意力。他们冲淡了他们的努力，结果他们为不存在的问题提供了很多很好的解决方案。

我与一名下属进行了一次交流，他在库存解决方案中花了两个小时，对问题一无所知。不要问：“我想解决什么问题？”这位下属(和其他人)一直在研究我们没有的问题的解决方案。

作为一家初创公司，我们的生存取决于我们识别、制定和解决重要问题的能力。当我们忘记了在任何特定时刻试图解决的问题，我们就迷失了通往盈利的道路。

在另一次交流中，一位特别聪明和富有创造力的下属想向我展示他刚刚完成原型的新热交换器设计。他对自己的初步成果喜气洋洋，他想与大家分享这些成果，并进一步改进这个想法。

但我打断了他的话，问道：“你想解决什么问题？”

我发脾气了，至少有一点…。因为如果他不能提高自己识别、阐述和表达问题的能力，那么他所有的创造力都可能把我们引向错误的方向。

你没有问题，这在我看来很糟糕，因为作为一家初创公司，我们的未来取决于我们识别、制定和解决让客户的生活变得更好的问题的能力，而我有大约99个问题需要解决，而你却在这里--你是我们最聪明、最聪明的伙伴之一--而你却找不到我们公司内部一个该死的问题来解决？

他立刻意识到，他对新解决方案的热情导致他忽视了正在解决的问题，他的反应是条件反射，而不是解释。

当我们使用提示时，“你想解决什么问题？”我们有时会激活一种情绪化、防御性的反应。当我们还是孩子的时候，我们就知道老师、家长、恶霸和其他权威人物会用挑战来威胁我们：

我们中的许多人学会了通过说“我没有问题”来避免冲突和对抗，而这正是我的下属在试图展示他的新原型时发现自己在做的事情。事实上，这种避免冲突的行为正是大多数组织未能发现和阐明重要问题的原因。

在这种情况下，我聪明的工程师恢复了镇静，重新开始了他的演示，他说，问题是我们的机组在凤凰城炎热的夏天需要太长时间才能降温，我们的压缩机磨损了，让我们的客户失望了。

这是一个我有很大耐心和创造力的问题！

万一呢？在我们理解了我们试图解决的问题之后，是时候生成解决方案了。我们可以从糟糕的解决方案开始，因为每一个想法都可能带来更好的解决方案。

在集思广益寻找新的解决方案时，让我感到安慰的一件事是提醒自己：

通过问“如果…。？“。我们考虑了不同选择的后果。在这一点上，我们只是在猜测。我们正在创造思维实验，如果我们将我们所询问的任何想法付诸实施，世界将会发生什么变化。

例如，我们有一个漏水的浴缸，违反了我们通常的故障排除和维修协议。所以我们播放了一系列的“如果…。？“。思维实验。听起来是这样的：

如果我们扔掉这个浴缸，换一个新的，我们将省去数小时的挠头时间，我们将更快地完成生产，我们的材料成本将增加约110美元，我们永远不会知道是什么导致了问题，也不知道如何防止它。

如果我们用液态钉子引信从里面封住所有接缝呢？

如果我们使用液体钉子熔断器从内部密封所有接缝，我们将需要一个小时的时间来密封和重新测试浴缸，我们可能会找到一个可靠的方法来修复漏水的浴缸，这样我们就不必再购买一个110美元的新浴缸了。

(这个实验听起来不错，可以试一试，但我们的头脑风暴过程并不止步于此。我们经常继续前进，只是为了看看我们是否可以改进这个想法)。

如果我们用浸铝丁腈橡胶从内部密封所有接缝会怎么样？

如果我们使用浸铝丁腈橡胶密封胶从内部密封所有接缝，密封胶可能需要几个小时才能固化，我们才能重新测试浴缸，我们可能会找到一种可靠的方法修复漏水的浴缸，从而省去了不得不购买一个110美元的新浴缸的费用。

(我们决定在不同的实验中同时使用熔断橡胶和丁腈橡胶。引信--它更快、更便宜，而且性能很好！)。

关键是要问“如果…。？“。就是产生足够的解决方案，以确保我们能找到足够好的解决方案。只有通过描述解决方案的后果，而不是评判它，我们才能理解一个有这个解决方案的世界对我们来说可能是什么样子。

在实施了几年的“What if…”之后。？“。根据协议，我发现最常见的错误是通过将问题误解为命令而缩短了过程。

当你的下属对你的“What if…”做出回应时。？“。他们说：“好的，我会这么做的。”这意味着他们已经退出了决策过程。这将导致很多低劣的决定。

一旦您描述了不同“解决方案”的后果，重要的是要了解首先尝试哪种解决方案。要确定每一项工作的优先顺序，我们必须了解我们评估资源承诺的标准。

在我们创业的这个阶段，知识是我们拥有的最重要的资源。它可能是技术知识，比如如何修理浴缸。它可能是对市场的了解，比如客户偏好和价值观。这甚至可能是彼此之间的了解，以及每个人给我们公司带来的具体优势。

我们健康健康公司的宗旨是帮助人们更好地照顾自己。试验以牺牲客户利益为代价的解决方案是与我们的使命背道而驰的，因此两个孩子对我们来说是行不通的。没有人会看重一家不提供知识和设备来照顾健康和健康的健康和健康公司。这并不意味着我们为客户做一切事情，因为关心我们的客户意味着赋予他们权力，而我们有时很难区分关心和为他们做什么。然而，这个问题促使我们考虑我们提议的解决方案可能会对我们的客户产生怎样的影响，因为：

为了让我们的客户能够更好地照顾自己，我们必须以身作则，照顾好自己。换句话说，如果我们不关心自己，我们就不能期望能够关心我们的客户。以牺牲我们同伴的健康和健康为代价的解决方案将削弱我们向客户提供必要知识和设备的能力，并破坏我们在市场上的信誉。

这个实验是否符合我们对未来世界的设想？

要回答这个问题，需要明确公司的未来愿景，以及我们寻求在世界上做出的改变。对我们来说，这个愿景包括一个没有2型糖尿病、没有阿尔茨海默氏症、没有肥胖、没有所有现代生活疾病的世界。

Morozko Forge的使命是提供在非自然世界中过上自然生活所需的知识和设备。

并不是我们所做的每一个决定都是直接的。

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