初学者的艰苦学习方法指南

本文是Steve El-Hage在我们的新播客“深入了解”中的主要摘录的简短编辑摘要。如果您还没有收听我们的节目，请务必在此处查看。

Drop最早的日子始于创始人的梦想。在发布后的第一周，该公司（当时称为Massdrop）的收入为1.2万美元，并在第二周继续保持2.5万美元的收入，随后在第三周继续保持5万美元的收入-所有人都只有（作为联合创始人兼首席执行官） Steve El-Hage称其为“垃圾网站”。这些新的商业伙伴甚至在早期的创始团队之一中生活在所谓的“黑客旅馆”中，在《纽约时报》上也有突出的表现。 （当他们开始筹款时，他们升级到了一个人烟稀少的帕洛阿尔托房屋，我们自己的乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）坐在纸板箱上，他解释了第一轮如何提供支持。）

El-Hage和他的联合创始人Nelson Wu通过发烧友社区发掘出一些特别的东西，这些社区为其电子产品的打折团购流程疯狂。这个想法的核心在早期就产生了巨大的吸引力，使他们能够迅速与潜在的投资者会面并筹集风险投资。

但是在累积了一系列有希望的胜利之后，这家初创公司迅速倒下了悬崖，营收下降到了零，这并不是双曲线的意思。 “我们认为，‘好吧，我们一直在忙于筹款，我们分心了。我们将在下周看到。’然后在我们再次进行调零后的一周。然后第三周我们做了零。 El-Hage说，我们已经连续八周做到了零，我们不知道为什么。最糟糕的是，我们的工作比以前更加努力，但是我们无法让任何人买任何东西。结账后，我们基本上必须去找这群投资者说：“我们保证我们不会欺骗你们。”

快进了八年，您会发现Drop从此开始了数据驱动设计和社区验证的特殊炼金术，以开发人们真正想要的产品。 “现在，我们能够一次制造并推出200多种高质量的产品。我们98％的产品均已成功推出并预售了其最初的生产批量。” El-Hage说。 “目前，该公司大约有100名员工。我们能够将年收入扩大到约1亿美元。一切都是有机的，我们可以盈利，并且现在已经产生了正的EBITDA。”

像这样的轶事证明，艾尔-哈格（El-Hage）可能是硅谷最受人忽视的创始人故事之一。正如他所说，他必须“努力学习所有内容”。公司面临的曲折提供了很多教训，而那些成功的初创公司和有远见的创始人常常缺乏精妙的故事。 El-Hage和他的联合创始人从斯坦福大学（Stanford）辍学成为22岁的第一次创始人后，就缺乏现金，缺乏科技初创公司的经验以及硅谷的人脉关系，这可以使坎y的初期日子更加顺畅。

当您22岁时创办公司时出现问题，问题是您一无所知。

从恢复收入到后来放弃Drop最受欢迎的业务领域，再到需要纠正的高管人员招募失误和严重的全团队倦怠，El-Hage都用敏锐的心态来解决每个早期的公司建设障碍，放下头，然后磨光。在这次独家采访中，他坦率地谈了自己在八年的忙碌中获得的五个关键教训，以及首次创办人CEO面临的日益痛苦，并为当前或未来的创业者提供了很多坦率的智慧和有益的建议建立可以走得更远的公司。

当收入在早期获胜后急剧下降时，这条船向右走，年轻的企业家试图夺回最初帮助他们起飞的最初魔力。 “这是淘汰的过程-只是重播了前三周的精彩表现。但是一切都发生得太快了，以至于我们无法真正理解为什么早先取得成功，” El Hage说。

为了开始侦查，他们向刚开始如此狂热的用户致敬。 “我们开始与用户越来越多地交谈，并分解了他们喜欢的东西以及为什么他们感到兴奋。共同的主题是，我们正在倾听他们的声音并对他们做出反应。我们不仅仅是试图出售它们的狗屎公司。我们代表社区，这对他们来说确实很重要。”他说。

掌握了这些洞察力之后，该公司在房屋的社区一侧加倍努力，并开始构建功能以使用户能够参与产品上市和采购。尽管移动速度比前几周慢，但现金流量开始恢复。 “下个月，我们的收入达到了1万美元，比零还好，但比前几周还少。 El-Hage说，大概花了六到八个月的时间才回到我们最初的状态，可能还需要一年才能达到指数级的增长点。

但是在整个关键阶段，该公司一直密切关注他们的用户-即使他们想要的并不那么受欢迎。他说：“我们看到用户对品牌应该做什么有很多想法，但是品牌没有听他们的话。” “我们希望建立一个现场讨论系统，作为社区购物体验的一部分。许多顾问和我们周围的人都强烈反对这个想法。为什么我们要提供一种方式让人们公开讨厌产品并抱怨他们不喜欢的产品？生产产品的品牌和人会说，“帽子会讨厌-您不能在互联网上听所有人的话。”但我们看到这是有见地的反馈。”

许多设计产品的人都怀着这样的心态：“我会神奇地想象出一些完美的产品，并将其作为礼物送给我的用户。”但这通常是另一回事–现有用户谈论他们希望品牌做些什么，但是反馈并未纳入产品中。

该公司开始提出与品牌的合作和伙伴关系，以期共同制造产品。 “我们会说，‘我们将围绕如何制作能够满足社区需求的产品来进行设计，规格和理念，然后由你们来进行工程和制造，” El-Hage说。 “最初很难让人们加入，因为这需要承认他们可能没有做出最好的事情。花了一些时间。”

坚持不懈得到了回报。 “一旦我们开始真正取得进展并最终推出了我们的第一个产品，它便是我们有史以来最畅销的产品。它向我们展示了可能性。”他说。 “我们采用了相同的社区设计方法，并将其应用于键盘类别，并且工作原理非常相似。”

第2课：您要增加关键的租用-这一切都是关于您如何正确培训的。

为了开始进行长期的扩展新业务，El-Hage和团队开始招聘，但没有明确的路线图。 “我们没有深厚的网络，可以作为一线团队成员的一员加入。我们需要在很短的时间内见面并与很多人交谈。我们必须积极地筛选和过滤，”他说。下面，El-Hage分享了从雇用早期员工和后来的高管以帮助初创企业扩展中汲取的经验教训。

El-Hage和他的联合创始人每天要进行80-90次采访，每次采访仅需5至10分钟。他说：“我们只是想开始弄清楚他们是否对我们所处的环境感兴趣。” （在头两年中，创始团队和公司早期员工都一起住在帕洛阿尔托住宅的同一栋住宅中。）

他说：“我们的目标是在5到10分钟内大致检查这些框，”他说。

爱好者：“我们想测试他们对发烧友社区的了解程度。社区是什么都没关系。我们雇用了一个对红虫堆肥非常重要的人，但至少他们对此感到兴奋，并且他们可以理解这些社区背后的理念。您能感谢我们有一群对这些事情充满热情和兴趣的非典型用户吗？”

职业道德：“我们想听听别人一生中最努力的工作。他们决定分享什么情况都没关系。可能一个学期您有五个班，而您通常只有四个班-我不在乎。但是，您认为最努力的工作理念以及与我们的理念保持紧密联系的理念对我们很重要。”

自治：“我们非常明确地表示这不是一项正常的工作。我们需要评估他们对构建事物的态度。我们将在公平方面积极进取，并为人们提供极大的自治权。例如，我们的工程实习生会在第一天将更改发送到主页。在很多地方并不常见。”

El-Hage和他的团队发现，这种方法意味着他们没有对通常的嫌疑人脚。他说：“我们采访了具有非典型背景的人，这些人以前从未从事过白领工作，但对这些狂热者社区了解很多，并且拥有我们所追求的职业道德。” “这最终带来了巨大的招聘优势-我们不必竞争每个人都试图招聘的Facebook工程师。我们能够识别出某个遗漏但与我们的价值体系重叠的人。”

他们还采用了招募顶尖候选人几天的策略进行试运行。 “如果是销售职位，我们会给您打电话，而您会花一到三天打电话。我们将密切关注他们在那三天内取得的进展。”他说。

但是正如El-Hage很快发现的那样，没有任何过程是完美的。 “毫无疑问，我们雇用了很多没有锻炼的人，但是最重要的是我们能够很快解决这个问题。第二，我们意识到有人没有锻炼，我们进行了诚实的交谈，分道扬ways。他说：“我们花了很多很多的员工才能达到最初的10-15岁，最终确定了公司的发展前景。”

无法解决的招聘人员的一个共同主题是，当事情变得困难时，他们如何处理它。打电话并进行销售电话是一回事。您的电话号码落后于另一个。

随着公司的规模不断扩大，El-Hage发现高管招聘完全是另一回事-从寻找高素质的应聘者到建立有效的面试流程，以在合适的时间照亮合适的人。 “第一次，我犯了很多错误。有一个经验法则是，您要搞砸50％的高管聘用。我的绝对比这高。”

“困难的部分是，您将雇用某人进行市场营销或财务等工作，而您从未从事过该职能。这个人比你了解得多的事实会给您留下深刻的印象，但这并不重要。这与您是否一无所知无关。问题是，与其他所有人相比，他们的表现如何？他们对您正在建立的公司有多好？”他说。

作为首次创始人，我最大的错误之一是高管招聘。我们花了一段时间才意识到，最重要的事情是我们需要雇用已经完全完成了我们需要他们做的事情的人员-而不是不同规模的类似事情。

但是El-Hage并没有错过将这些失误变成主要教训的机会。他说：“对我最大的帮助是在此期间管理团队，这使我从技能组和领导的角度对团队的真正需求有了新的见解，然后进行了采访。” “在我刚刚评估整体能力和整体经验之前。”

举一个具体的例子：“我们有一位具有丰富背景的财务主管，我们很幸运能加入。在他们任职期间，实施了许多流程，并且非常注重控制。但是影响很小，控制和最佳实践确实使我们的速度放慢了。作为一个习惯于快速行动的团队，这令人沮丧。”他说。 “最终我们分道扬I，我将团队运营了八个月。在我的下一个面试过程中，我知道我想要一个可以使公司发展壮大的CFO，因此这意味着要深切关注FP＆A，业务建模能力以及从会计到真正的基本指标建模的思考。这绝对是一个首席运营官式的CFO职位，我们最终找到了具有这种背景的人。”

通过专注于选中所有框，您可以雇用公司最急需的框中最弱的人。

“我们现在将重点更多地放在了专门招聘人才上。我们会说，“嘿，这个人在FP＆A和运营方面很棒，但是在会计方面却不那么出色。”我们会雇用他们，因为他们知道我们需要请人来补充他们。效果要好得多，因为有一些对我们很重要的事情，他们非常非常擅长，而第一次，我可能会因为对我认为是核心能力的不满意而对他们太满意了。一个高级领导人。”

为了进一步深入，El-Hage分享了一些招聘高管的战术技巧，这些技巧从根本上以最佳方式改变了公司的发展轨迹：

明智地选择小组成员：“请仔细考虑面试环节中的人员，并确保环节中的每个人都有否决权。如果您不在乎别人的想法，请不要将其放在面板上。而且，如果您确实关心他们的想法，请确保您授权他们在此过程中承担责任。”

倾向于参加工作会议：“最有用的一件事就是像接受顾问一样使用访谈进行工作会议。我们开会了一个小时，花了10分钟让他们大肆宣传公司和我们的发展，然后迅速跳入我们遇到的最大问题以及如何解决这些问题。首先，我们要看看它们如何在实际环境中解决问题。其次，这使我愿意采访更多的人，因为我正在将关于如何实现目标的想法和观点进行众包。我正在合并采访和自己的工作。”

坚持一个数字：“我在录用时犯了一个错误，我会坚持不提出其他提议，直到遇到30多个好人为止。考生。但这是我对自己的责任心-我只是搞砸了第一个，我不会再做一次，希望一切都很好。无论是10岁还是12岁的人，对于好的答案还是好的答案，您在模式识别方面都将变得更好。到20岁时，您可能已经看到一些让您大吃一惊的答案，而且您从未想过。”

第3课：在给咨询师的时候，请多花点时间，并花更多的时间给他们。

有了银行的资金以及对吸引爱好者社区的使命的坚定信念，El-Hage努力应对将成长中的公司作为自己的第一个“真正的工作”来应对的挑战。他说：“特别是在我们快速成长的几年中，我们在短短的九到十个月内就从10人增加到80人，这实际上是从没有真正的工作变成管理一群人。”对于创始人的速成课程，El-Hage需要与一组专家堆叠在一起，以便他和他的团队成员能够依靠。

“首先要寻找我们的投资者，并要求已经扩大规模的首席执行官。下一步是我们去拜访那些首席执行官，并请他们寻找在每个职能部门中认识的最好的人。 “您见过谁是最好的工程副总裁？谁是最好的人力资源人员？’我问他们一份清单并向我介绍，”他说。

“介绍给我们的大多数顾问不是最有名的人-他们中的大多数人都在雷达之下，并且有更多的时间来挖掘。我对谁会或多或少会有所帮助进行一些温和的筛选或愿意投入更多时间，以达到我们每个主要职能部门聘请三名顾问的目标。”他说。

Drop将顾问委员会与20至30人堆叠在一起，但培养顶级顾问团队只是开始。在此过程中，El-Hage必须不断修改自己如何部署这些顾问，以充分利用他们在一起的时间。 “很多人没有正确地构造他们的顾问。在大多数情况下，您与他们一起喝咖啡一次，然后告诉他们您要做什么，他们告诉您他们做了什么，然后您可能会与他们交谈一两次，就是这样，”他说。他说：“我一年平均每周会与顾问会面20个小时，在某些情况下甚至更多。”

许多顾问确实希望提供帮助，如果您让他们提供帮助并产生实际影响，他们愿意花费越来越多的时间。

想想研讨会，而不是追赶聊天：“最有用的一件事就是准确地放大我们现在正在研究的问题，并看看他们将如何解决。我们将这些有效地用作研讨会和工作会议，让我们看看指标并深入了解正在发生的事情。这不是一个高层次的策略，就像，“嘿，我们今天有一个小时，我们将在一个特定的问题上花整整一个小时。”我们希望将它们隐藏起来。”

建立一个异步的公告板：“每个角色有两个或三个顾问非常有益，因为我们可以有效地召开一个异步会议。我们不会同时引进所有三名顾问，但是一个人会告诉我们他们将做什么，然后我将其交给第二和第三人称。对高保真度的问题有多种看法很重要。”

闭环：“就使您的顾问变得积极主动，乐于助人并提出实际问题而言，最关键的一件事情就是闭环。他们会告诉我们去做一些事情，然后我们去尝试一下。我总是向顾问发送消息，说：“嘿，您提出了这个建议，我们去做了，这就是结果。非常感谢。’这已经比大多数人与顾问互动的方式好50倍，因为他们明确指出他们可能会对这里产生影响。我认为这改变了他们的承诺，这就是为什么我们能够在第一年与他们一起度过很多时间的原因。”

埃尔·哈格（El-Hage）承认他工作很长时间，而Drop的文化在早期很强烈。 “当我们开始Drop时，我一无所知，我觉得如果想最大程度地获得成功，我每周需要工作100个小时。如果您对初次创建者一无所知，并且每周工作30至40个小时，那么您将有很多工作要做，而您并没有最大限度地利用机会。”他说。 “如果您更有经验，或者最终很早就适应了非常可扩展的产品市场，那么您可以每周工作50个小时。但是考虑到测试，试验，迭代，试验和迭代之间的一切来回关系，在早期，对我的要求很高。”

在花费额外的时间来确定自己作为首次创始人和首席执行官的角色的过程中，抬起头来检查周围的人很少被列入待办事项清单。他说：“肯定有一段时间，公司所有其他高层领导基本上都精疲力尽了，而所有这些人的倦怠门槛都非常高。” “我想，‘哇，如果这些人对此很难受–如果我希望他们坚持下去，我们实际上已经达到了极限。”

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