杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）：这是我做出亚马逊最高赌注的决定的方式

我喜欢早上轻推。我很早就起床。我早点睡觉。我喜欢看报纸。我喜欢喝咖啡。我喜欢和孩子们一起去学校吃早饭。所以我的推杆时间对我来说非常重要。

这就是为什么我将第一次会议定在十点钟的原因。我喜欢在午餐前参加高智商会议。在十点钟的会议上，任何真正在精神上都充满挑战的事情，因为我要在下午5点之前对今天的这个问题进行更多思考。让我们明天明天上午10点再试一次

然后继续八个小时的睡眠。除非我在不同时区旅行，否则我会优先考虑睡眠。有时不可能八个小时，但我非常专注于此，我需要八个小时。我觉得更好。我有更多的精力。我的心情好点了。

并想一想：作为一名高级管理人员，您实际上能得到报酬吗？您将获得报酬以做出少量高质量的决定。您的工作不是每天做出成千上万的决定。

假设我每天睡六个小时，或者说我真的疯了，说我每天睡四个小时。我会得到四个所谓的生产小时。因此，如果说在任何醒来的一天之前有十二个小时的生产时间，现在突然我有了十二个加四个-我有十六个生产小时。因此，我有33％的时间来做决定。如果我要做出一百个决定，那么我现在可以再做出三十三个。如果您由于疲倦，脾气暴躁或其他各种原因而导致决策质量降低，那真的值得吗？

现在，如果公司是一家初创公司，则有所不同。亚马逊只有一百人的时候，情况就不同了，但是亚马逊不是一家初创公司，我们所有的高级管理人员的运作方式都与我相同。他们将来会工作。他们生活在未来。向我报告的人没有一个应该真正专注于当前季度。

当我与华尔街举行季度电话会议时，人们会拦住我说：“恭喜您，”我说：“谢谢”，但我真正想的是那个季度是三年前烤制的。

目前，我正在研究的一个季度将在2023年某个时候揭晓，这就是您需要做的。您需要提前两三年思考，如果是，那么为什么今天我需要做出一百个决定？如果我每天做出三个好的决定就足够了，那么它们应该是我所能做出的最高质量。沃伦·巴菲特（Warren Buffet）说，如果他每年做出三个明智的决定，他会很好。我真的相信这一点。

有多种方法可以提高决策速度，这非常重要。如果我要大胆地向其他高级领导人提供建议，我想说的一件事是值得关注的—我在亚马逊上看到的—是初级管理人员在决策过程中模仿高级管理人员。那是正常的。但是，您始终会查看高级人员和模型。而且很多甚至是潜意识的。该建模的问题在于，它可能没有考虑存在不同类型决策的事实。

有两种类型的决策。有些决定是不可逆转的，因此必然会导致后果。我们称其为单向门或2类决策。它们需要缓慢而仔细地制作。我经常发现自己在亚马逊担任首席减速官：“哇，我希望看到该决定以另外十七种方式进行了分析，因为它具有很高的必然性和不可逆性。”问题在于大多数决策并非如此。大多数决定是双向的。

您可以做出决定，然后逐步执行。事实证明这是一个错误的决定。您可以备份。在大型组织中（不是在初创公司中，而是在大型组织中）发生的事情是，所有决策最终都使用了重量级过程，而该过程实际上仅用于不可逆的，高度后果的决策。那是一场灾难。当需要做出决定时，您需要问：“是单向门还是双向门？”如果是双向门，则由一个小团队甚至一个高判断力的人做出决定。做出决定。如果错了，那就错了。您将对其进行更改。但是，如果它是单向门，则可以通过五种不同方式对其进行分析。要小心，因为那是慢速平稳而平稳是快速的地方。

您不想快速做出单向决策。您想达成共识，或者至少要引起很多思考和辩论。

除了询问决策是涉及单向门还是双向门之外，还可以真正加快决策速度的是，它正在教授不同意和承诺的原则。因此，您需要拥有热情的传教士。每个人都在乎，如果您不小心，决策过程基本上会变成消耗战。耐力最大的人将获胜；最终，另一方持相反的意见将投降：“好吧，我很累。我们会按照您的方式来做。”

那是世界上最糟糕的决策过程。它使每个人都士气低落，并且您还会得到一种随机结果。更好的方法是让更高层次的人升级为更高层次的领导人。有争议的决定需要迅速升级。您不能让两个下辈子争吵一年，筋疲力尽。您必须教那些初级人员。

当您的团队真正处于顶峰时，请逐步升级并快速升级。然后，作为高级人士，您会听到各种各样的观点，然后您说：“看，我们谁都不知道这里是正确的决定，但是我希望您与我一起赌博。我希望您不同意并承诺。我们将以这种方式进行。但我真的希望您不同意并承诺。”

这是重要的部分：有时候，这种分歧发生在高级人士和下属之间。下属确实希望以一种方式进行操作，而高级人员确实认为应该以不同的方式进行操作。通常情况下，高级人士应该不同意并做出承诺。我一直不同意并承诺。我会争论一个小时，一天或一周。我会说：“你知道吗？我真的不同意这一点，但是您比我有更多的事实依据。我们将按照您的方式进行。我保证我永远不会告诉你我是这么告诉你的。”

实际上，这确实很让人平静，因为它承认现实，高级人士有很多判断力。这种判断是非常有价值的，这就是为什么有时即使您的下属有更好的事实，您还是应该推翻下属的原因但这是你的判断。有时您会说：“我认识这个人，或者我已经和他们一起工作了多年。他们有很好的判断力。他们真的不同意我的看法，他们有更好的地面真理。我将不同意并承诺。”

经哈佛商业评论出版社许可转载。摘自发明与漫游：杰夫·贝佐斯的著作集。 《 Invent and Wander》由Perseus Books的书刊PublicAffairs和哈佛商业评论出版社共同出版。杰弗里·贝佐斯（Jeffrey P.Bezos）版权所有2021。版权所有。