首先，让我们解雇所有经理人（2011）
领先的食品加工商晨星公司（Morning Star）演示了如何创建一个结合了管理纪律和以市场为中心的灵活性而又没有老板，职务或晋升的组织。
想想团队领导，部门负责人和副总裁为监督他人的工作所花费的无数小时。大多数管理人员都在努力工作。问题不在于他们。效率低下是由于繁琐且昂贵的顶级管理模型所致。
经理阶层对任何组织都征收巨额税。这项征税有几种形式。首先，管理人员增加了管理费用，并且随着组织的发展，管理成本无论从绝对还是相对方面都增加了。小型组织可能只有一名经理和10名员工；一个拥有100,000名员工并且控制范围相同的1:10的公司将拥有11,111名管理人员。这是因为将需要另外1,111名经理来管理这些经理。此外，还将有数百名员工从事与管理相关的职能，例如财务，人力资源和计划。他们的工作是防止组织在自身复杂性的压力下崩溃。假设每个经理的收入是一级雇员平均工资的三倍，那么直接管理成本将占工资总额的33％。无论采取哪种方式，管理都是昂贵的。
其次，典型的管理层次结构会增加做出大型灾难性决策的风险。随着决策变得更大，那些能够挑战决策者的人的队伍也会越来越小。狂妄自大，近视和天真无邪的人可能在任何程度上导致错误的判断，但是，如果决策者的权力出于所有目的都是无可争议的，那么危险就最大。授予某人君主般的权威，迟早会有王室的screw锁。一个相关的问题是，最有权力的经理是离一线现实最远的经理。通常，在奥林匹亚峰顶做出的决定在现实中是行不通的。
第三，多层管理结构意味着更多的审批层和较慢的响应。经理渴望行使权威，因此常常阻碍而不是加快决策的制定。偏差是另一种税收。在等级制度中，杀死或修改新想法的权力通常授予一个人，其狭interests的利益可能会扭曲决策。
最后，还有暴政的代价。问题不在于偶尔的控制狂；它是一种分层结构，可以系统地取消低级员工的权力。例如，作为消费者，您可以自由地在新车上花费20,000美元或更多，但作为雇员，您可能无权购买500美元的办公椅。缩小个人的职权范围，就会使您失去梦想，想象和贡献的动力。
难怪经济学家长期以来一直赞扬市场在几乎没有自上而下的控制的情况下协调人类活动的能力。不过，市场是有限制的。正如罗纳德·科斯（Ronald Coase）和奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）等经济学家所指出的那样，当各方的需求简单，稳定且易于确定时，市场运作良好，但当互动复杂时，它们的效率就会降低。例如，很难想象市场如何精确地协调千变万化的活动，这些活动是大型流程密集型制造业务的核心。
这就是为什么我们需要公司和经理。经理们做市场所不能做的；他们将成千上万的不同贡献合并为一个产品或服务。它们构成了商业历史学家Alfred D. Chandler Jr.所谓的可见手。不过，不利的一面是，可见的手效率低下，经常被握拳。
如果没有监督上层建筑就可以实现高水平的协调，这不是很好吗？如果通过紧密联系的层次结构的控制和协调来获得开放市场的自由和灵活性，那岂不是很棒吗？如果没有管理者，我们就能管理。
在一个开放源代码软件项目中查看，您可能会认为您已经了解了该组织的必杀技。您会发现数百名程序员和很少（如果有）经理。但是，在一个开源项目中，任务是模块化的，志愿者独立工作，接口明确定义，并且预计不会有科学突破。协调是即插即用的。与此形成鲜明对比的是，波音公司在建造全新客机时面临的挑战。在这里，庞大的专家队伍必须肩并肩地解决成千上万的前沿设计和制造问题。正如波音公司所了解的那样，外包开发工作并不会减少协调工作的复杂性。市场无法建立梦幻客机。
那么我们是否会坚持这些权衡？有没有办法购买免税的协调和控制？似乎如此，因为我们大多数人从未遇到过高度分散和精确同步的公司。
我们都是熟悉的囚犯。很多东西-第一个iPhone，J.K。罗琳（Rowling）的巫师世界，Lady Gaga的牛lo礼服–在我们遇到之前很难想象。组织也是如此。很难想象一家公司在…
•每个人都有责任获得完成其工作所需的工具。
听起来不可能？不是。这些是大型资本密集型公司的标志性特征，其庞大的工厂每小时消耗数百吨原材料，数十个工序必须保持在严格的公差范围内，并且400名全职员工的年产值超过7亿美元。一年的收入。顺便说一下，这家独特的公司是全球市场领导者。
这可能会增加您的可信度；它肯定是我的。因此，当我听到晨星公司的消息时，我立刻抓住机会参观了它在加利福尼亚州圣华金河谷的一家工厂。
如果您曾经吃过披萨，在汉堡包里放了番茄酱，或者在一碗意大利面里倒了酱，那么您可能已经消费了该公司的产品。晨星公司总部位于加利福尼亚州萨克拉曼多附近的伍德兰市，是全球最大的番茄加工商，每年处理美国番茄加工量的25％至30％。
该公司成立于1970年，最初是由克里斯·鲁弗（Chris Rufer）创办的，当时他是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名MBA学生，而他现在仍然是该公司的总裁。如今，晨星公司拥有三家大型工厂，可根据数百种略有不同的客户食谱加工水果。除散装产品外，该公司还生产番茄罐头，这些番茄去往超市和食品服务企业。它还包括一个每年运输超过200万吨西红柿的卡车运输公司和一个负责收割的业务。
Rufer说，在过去的20年中，晨星的销量，收入和利润都以两位数的速度增长。相比之下，行业平均每年增长1％。作为一家私营公司，晨星公司没有分享其财务业绩，但有人告诉我，该公司实际上是通过内部来源为公司的所有增长提供资金的，这表明该公司盈利强劲。根据自己的基准数据，晨星公司认为它是世界上最高效的番茄加工机。
晨星是一个“积极的偏差”。确实，这是我遇到过的最令人高兴的非同寻常的公司之一。员工（“晨星” Argot中的“同事”）被赋予了可笑的权力，却像精心编排的舞蹈团的成员一样一起工作。通过深入探究该公司独特管理模式的原理和实践，我们可以了解到如何逃避（或至少减少）管理税。
根据其组织构想，晨星的目标是创建一家公司，其中所有团队成员都是“自我管理的专业人员”，与同事，客户，供应商和行业同仁（如果没有）进行沟通和协调其活动来自其他人的指令。”
您是否偶然发现了最后四个字？在没有人下订单，没人下订单的情况下，您如何经营一家公司？这是晨星的做法：
晨星公司的每位员工都有责任草拟一份个人任务声明，概述他或她将如何为公司的目标“生产始终如一地达到客户质量和服务期望的番茄产品和服务”做出贡献。以在公司Los Banos工厂工作的Rodney Regert为例。他的任务是以高效且对环境负责的方式将西红柿变成果汁。
个人使命宣言是晨星管理模式的基石。 Rufer解释说：“您有责任完成任务，并获得完成任务所需的培训，资源和合作。”经验丰富的工厂技术员Paul Green Sr.补充道：“我受使命和承诺的驱动，而不是经理的驱动。”
每年，晨星公司的每位员工都会与受其工作影响最大的同事协商一份《同事谅解书》（CLOU）。从本质上讲，CLOU（发音为“线索”）是用于执行任务的运营计划。员工可以在谈判过程中与10个或更多同事交谈，每次讨论持续20至60分钟。一个CLOU可以覆盖多达30个活动领域，并阐明所有相关的绩效指标。总之，CLOU在晨星的全职员工之间划定了大约3,000个正式关系。
CLOU逐年变化，以反映不断变化的能力和不断变化的利益。随着时间的流逝，经验丰富的同事将承担更复杂的任务，并将基本任务转移给新近雇用的同事。在解释CLOU背后的逻辑时，Rufer强调了这样的想法，即独立代理之间的自愿协议可以产生高度有效的协调。他说：“ CLOU创建了结构。” “作为一名同事，我同意向您提供此报告，或将这些容器装载到卡车中，或以某种方式操作一件设备。这是自发的订单，它使您更加灵活。与我们从上面修正关系相比，关系可以更容易地改变。”
令人惊讶的是，鲁弗并不认为自由是协调的敌人。他将其视为盟友。晨星公司的每个人都是多边承诺网络中的承包商。正如一位团队成员告诉我的那样：“在这里，没有人是你的老板，每个人都是你的老板。”
晨星（Morning Star）的23个业务部门还通过类似于CLOU的流程，每年与彼此协商客户-供应商协议。由于每个单位都有一个损益表，因此讨价还价可能很激烈。例如，农业部门和加工厂将讨价还价，定价和交货时间表。其理念与员工CLOU的理念相同：独立实体达成的协议比中央强制性安排更能有效地调整激励措施和反映现实。
在大多数公司中，增强能力的现实远非言辞可言。不过，不是在晨星。业务开发专家尼克·卡斯特尔（Nick Kastle）在晨星公司和他的前任雇主之间作了一个鲜明的比较：“我曾经在一家公司工作，我向副总裁报告，再向高级副总裁报告，再向执行副总裁报告。在这里，您必须开车。您无法告诉别人，“把它做好。”您必须做任何需要做的事情。”
这包括获得完成工作所需的工具和设备。在晨星，没有中央采购部门或高级主管必须签署支出；任何人都可以发出采购订单。如果维修工程师需要8,000美元的焊工，他可以定购一台。发票到达时，他确认自己已经收到设备并将账单发送到会计部门进行付款。尽管采购是分散的，但并非不协调。大量购买或从同一供应商购买类似物品的晨星同事会定期开会，以确保他们最大程度地提高购买力。
鲁弗（Rufer）解释了流程背后的想法：“我有一天在签支票，我回想起那句话，‘钱在这里停下来。’我心想，那是不对的。在我面前的是一个采购订单，一张纸条上写着说东西已经装运了，我们已经收到了，发票上的价格与采购订单相符。已经准备了支票。现在，我可以选择不签署支票吗？不。因此，问题不是降价在哪里停下来，而是从哪里开始，而是从需要设备的人那里开始。我不必审查采购订单，个人也不必获得经理的批准。”有时，项目数量超过现金数量，一旦发生，投资将被推迟。不过，晨星公司财务人员的作用是寻找资本，而不是进行分配。
自我管理也适用于人员配备决策。当同事发现自己超负荷工作或发现需要填补的新职位时，他们负责启动招聘过程。这是一家罕见的公司，与一线员工共享公司支票簿，并希望他们能带头招募。不过，对Rufer来说，这是常识：“我不希望晨星公司的任何人感到自己无法成功，因为他们没有合适的设备或有能力的同事。”
在访问晨星期间，我没有听到有人使用“授权”一词。这是因为授权的概念假设权威会不断下垂，即在权势者认为合适时，权力就会从上方获得。在以自我管理原则为基础的组织中，上层人士不会赋予个人权力；他们只是拥有它。
晨星没有中央定义的角色，因此员工在发展技能和获得经验时有机会承担更大的责任。负责公司培训和开发工作的小保罗·格林（Paul Green Jr.）表示：“我们相信您应该做自己擅长的事情，所以我们不会试图让人们适应工作。” “结果，我们的人民比其他人拥有更广泛，更复杂的角色。”
人人有权在任何方面提出改进建议。尽管其他地方的员工通常认为变革是来自上方的，但在晨星公司，同事们明白带头工作是他们的责任。格林说：“由于我们相信您有权参与任何您认为可以增加技能的领域，因此人们常常会在狭窄的领域之外推动变革。” “我们有很多自发的创新，变革的想法来自不同寻常的地方。”
没有等级制，没有头衔，在晨星上没有职业阶梯。那并不意味着每个人都是平等的。在任何专业领域中，一些同事都被认为比其他人更有能力，这些差异反映在薪酬水平上。尽管存在内部竞争，但竞争的重点是谁能贡献最大，而不是谁能得到一份出色的工作。为了取得成功，员工必须掌握新技能或发现为同事服务的新方法。 IT专家Ron Caoua表示：“在这里，根本没有晋升的机会。” “增强我的履历的是更多的责任，而不是更大的头衔。”
鲁弗（Rufer）提供了一个打高尔夫球的类比，以解释人们在晨星（Morning Star）的进步：“当杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）参加比赛时，他是否担心成为一名执行高级副总裁高尔夫球手？不。他知道，如果他擅长于此，他将实现每个人都渴望的成就感。他还知道，成就会给他带来收入，让他享受自己想要的生活。升职是关于能力和声誉，而不是您所担任的职务。”
晨星公司怪异而有效的管理模式的核心是一个简单的想法：自由。鲁弗说：“如果人们有自由，他们将被吸引到他们真正喜欢的东西上，而不是被迫追求被告知喜欢的东西。” “因此他们个人会做得更好；他们会更热衷于做事。”晨星的员工对此表示赞同。一位操作员说：“当人们告诉您要做什么时，您就是一台机器。”
困境就在这里。要进行大规模操作，您需要人们偶尔表现得像机器一样—要可靠，精确和勤奋。通常，主管人员和管理人员通过设置配额，监控方差和规避懈怠者，确保鼻子不动。但是，当主管和经理不存在时会发生什么呢？晨星的承诺框架可以促进高度协调，但是纪律又如何呢？当没有人负责时，组织如何执行控制？
没有责任的自由就是无政府状态。然而，当您漫步于晨星的巨大而复杂的植物之一时，所见即是无政府状态的对立面。是什么将晨星公司员工享有的所有自由转化为运营效率？
参观一个冬季度假胜地，您会看到数百名滑雪者在没有帮助的情况下躲避陡峭的斜坡。另一方面，盲人滑雪者必须由高喊大叫方向的向导指导。没有信息，人们就无法自我管理。晨星公司的目标是为员工提供监督工作和做出明智决定所需的所有信息。
每个CLOU都列出了一组详细的“踏脚石”。这些指标使员工能够跟踪他们成功满足员工需求的情况。此外，每个业务部门的详细财务帐目每月发布两次，并可供每个员工使用。鼓励同事对结果负责，所以支出的意外增加势必引起注意。通过这种透明性，愚蠢和懒惰很快就会暴露出来。
由于Morning Star是垂直和水平集成的，因此员工需要跨公司的信息来计算其决策将如何影响其他领域。 Rufer知道，只有当每个人都可以访问同一系统范围的数据时，他的员工才会从整体上考虑业务。这就是为什么没有信息孤岛的原因，以及为什么没有人问别人需要知道的原因。
员工可以自由花钱购买公司的钱，但他们必须建立一个业务案例，其中包括投资回报率和净现值计算。他们还应咨询他们的同事。举例来说，一个争取投资300万美元的员工，在触发触发器之前，可能会与多达30个同事交谈。同样，想要扩大单位薪资的人必须将这个想法卖给他或她的同龄人。
晨星的同事有很多权威，但很少做出单方面的决定。相反，没有人有权杀死一个想法。经验丰富的团队成员可以充当教练，而不是充当法官，陪审团和execution子手。鼓励有胆识的年轻雇员寻求一些资深人士的建议，他们通常会提供简短的教程：“这里有一个模型可以用来分析您的想法。多做些功课，等您准备好后，再说一遍。”
当某人滥用自己的自由，持续表现不佳或仅仅与其他同事争执不休时会发生什么？晨星没有管理者来解决争端，也没有人有权做出决定。商业世界中签约方之间的分歧通常通过调解或在陪审团面前解决，在晨星公司也是如此。
假设您和我在不同的业务部门工作，并且您认为我没有履行我的CLOU承诺。第一步，我们将见面，您将辩论您的案子。我可能会找借口，同意做得更好，或者将责任推卸给您。如果我们两个不能
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