新工程经理的常见错误

作为新工程经理的新角色开始并不容易。突然间，您需要非常不同的技能，反馈循环似乎疯狂漫长，成就感和成功的感觉开始逐渐消退。

早些时候我写了大约4个关键方式，即使有经验的工程经理失败。这次我特别详细阐述了最近仍然是个人贡献者的常用错误，并且成为工程经理。

这是新工程管理人员所有常见错误的数字。有时甚至是职业阶梯也以鼓励这一点的方式建立，“技术领导经理”的概念应该是50％的编程和50％的人管理 - 在我的经验中，它不适用于长跑，我会详细阐述原因下面。如果您正在管理一个非常小的团队，那么暂时可以在编写一些代码。尽管如此，您可以退回技术决策，为团队成员腾出空间，并使团队扩展。

作为工程经理进行编程或建筑设计有多种原因是一个坏主意：

它会阻碍你新技能的急需增长。没有足够的时间投资于新发现的领导技能是一个严重的错误。即使数学似乎可以存在上下文切换的成本。当您在新角色中没有执行时，您应该花费一直在花费以了解您的新角色。

你根本没有足够的时间做好井。好吧，通常你不会做得好。

您不会给您的直接报告给予足够的空间来增长和拥有事物。

您将通过项目依赖于您（特别是如果您拥有建筑设计）来阻止您的团队。

您将无法以这种方式扩展团队 - 与您成为单一的失败，也没有任何人委托。

它们与期望不存在，并认为他们仍然需要进行编程或建筑设计。

他们对新角色并不充满信心，他们回到他们所知道的东西，他们会感到富有成效和有用。

他们没有（认为他们）在他们的团队中拥有高级工程师，以制定技术决策，或者他们不相信它们。

在团队中有太多的事情，他们想要跳进去帮助。

如果您继续关注您的个人贡献，例如编写代码，建筑设计和日常决策，您将仅限于您可以融入您自己的时间表。这不是扩展团队的方式。如果它通常是您在终点线上获取它们的代码，则缺少该点。您没有为团队提供增长和缩放，您可以作为工程师提供一些额外的价值。如果它是您的团队需要的另一个工程师，那么雇用一个人！

好吧，首先，弄清楚你的真正原因，因为仍然在你的团队中做出重要的技术。不要自欺欺人。

如果根本原因是你想要更成功，你经常倒回编程或建筑设计，那么只相信我并迈出信仰的飞跃。您现在具有不同职责的新角色。专注于您的团队的健康和成长将支付比仍然是一名工程师的股息。

如果这是关于您团队中缺失的容量或技能，那么您需要制定计划，卖出并执行它。根据具体情况，您可能需要与您的团队利益相关者进行期望管理，向他们提供更现实的时间表，和/或开始规划团队的未来 - 意思是人员和技能组。可以成为驾驶高级技术决策的人一段时间，但您应该有一个关于如何在这一角色的角色成长或雇用您的继任者的计划。

大多数新经理都很乐意提供技术反馈，因为这是他们多年来一直在做的事情。然而，许多人不舒服给出其他类型的反馈。他们不会在合作，通信风格或所有权等其他非技术增长领域挑战他们的团队成员。这通常会导致成为经理的印象，这是一个对一个小组拥有技术权限的方式，这使得个人贡献者怀疑技术职业轨道甚至是什么。

仅提供技术相关反馈的另一个问题是，直接报告的增长受到所有级别的阻碍。技术技能很重要，但还有其他方面是同样至关重要的 - 一群工程师，然而，如果他们的沟通技巧不在那里，他们可能会成为一个真正的团队。您的工作现在是一个工程经理，是为了保持整体腕表对您的团队。

确定难以提供非技术反馈的内容。这只是缺乏意识还是谈论这些领域的奇怪？

花点时间了解公司在各级工程师中寻找的技术和非技术技能。这里有一个有用的技巧是将其映射到您的经验和职业生涯中，这样您就可以同情您的直接报告并提供洞察力甚至示例。

提供反馈的许多方法之一是在职业发展的背景下给予它。使用此框架来为您的团队提供技术和非技术方面的目标。甚至经常考虑它将强迫您注意的不仅仅是仅仅是技术交付，并使得更容易讨论未来促进或满足当前水平的期望的必要条件的非技术领域。

如果您正在寻找一个易于遵循和有效的反馈框架，我会覆盖：关于提供反馈的想法

有趣的是，这是大多数工程经理都喜欢委托的事情 - 但我们常常觉得我们不能。在股份 - 利益相关者沟通中有太多，确保项目顺利运行。这太冒险了，它只带着工程师的重点远离他们做得最好的 - 编程，对吗？

实际上，如果您有一个非常小的团队，作为经理，您可能只有合适的人才做大部分项目管理。它甚至可能是您对此负责的职位描述的一部分。

也就是说，随着您的团队成长而成为其成员，您的个人贡献者还需要学习如何自行运行项目。他们获得技术轨道的高级，预计不仅要解决如何解决艰难的技术问题，而且如何将解决方案分解为里程碑并协调其他工作的官方。

为此，“修复”是了解您的ICS职业路径，并定期实现您需要委派项目管理来帮助他们成长。你可以从他们羞辱你，然后你可以一起工作，除以职责，但最终他们需要自己运行项目，你对他们的教练或顾问来说。

作为一个工程经理突然，您现在处于人们自然地传递给您的更多信息。这可能会发生这种情况，因为你有更多的规划会议。与您的经理或其他同行或其他同行的产品团队或管理员会议，或者只是您成为您团队的界面到其他团队。无论原因如何，现在你有更多关于你团队正在发生的事情的详细信息。这些信息对于领导您的团队来说，这既有用，也很重要，所以明智地使用它！您需要做的是蒸发此信息，然后以帮助他们在上下文中了解工作的方式向您的团队传达。

当您未能为您的团队提供工作并刚刚传递给他们的任务和工作项目时，您基本上传达了他们的角色只是为了执行任何“老板”所说的。他们是当时的人，你是德国人。这不仅对大多数人进行了高度贬低，而且还杀死了你团队中的所有拥有种子和进一步的倡议。您还将失去他们的宝贵反馈。如前一点所见，这也将阻止您的工程师的增长高于一定程度。

现在，您可能认为不涉及某些讨论并保留他们的信息，您实际上是帮助他们焦点。当然，这里有一个很好的平衡。

不要将您的团队成员排除在会议中，他们可以获得必要的背景，以确实能够为项目的所有权提供。不要害怕完全委托代表团队的会议！

您作为经理的挑战是找到向团队提供信息的适当平衡，并邀请他们来获得，拥有和塑造这些信息，同时也不会用会议来压倒他们。好消息是，如果您与您的团队有积极和富有成效的关系，那么您将及时对此进行及时反馈，您可以轨课。请询问他们是否想要与您一起标记默认值。

在一个会议上进行良好的一个是最令人沮丧的技能之一，新工程潜在客户需要学习。对于许多人来说，这是令人沮丧的，因为这是你没有逐步指南的领导领域之一，它需要一个相当长的时间来形成一个与每个同伴的一个关系。

那就是说，如果你避免了1：1个会议，或者你只是冲过他们，你正在犯一个严重的错误。这些会议对于与团队成员建立融洽关系至关重要。与他们缺乏良好的关系是有害的：

你可能是最后一个知道如果有麻烦，那么行动可能为时已晚

我看到一个常见的误认为一对一的会议：一个只是没有他们，或者只有偶尔，因为新经理认为它们并不重要。这与经理在错误的地方焦点携手并进 - 如果您仍然在编程中膝盖深入，您甚至不会考虑这样的上下文交换。我看到的另一个错误正在将这些会话转变为有关正在进行的项目的状态报告。有时这甚至是由直接报告发起的，而不是知道填补1：1的时间的更好方法。

了解一对一的一会儿看起来多好！想想你在这个地区的经理们所拥有的好的和坏经历。 1：1会议非常适合构建信任，分享信息，给予反馈（既有表演和思想），职业指导您的直接报告和确保对齐。

您可以阅读更多关于如何在此处进行一对一的会话：一个在一个会话上的基础

作为经理，您的输出不会被您的个人工作衡量。相反，您的输出由您的团队和您影响的人的工作来衡量。您选择执行的工作以及您选择忽视或代表的工作将导致积极和负面方向的放大结果。

确保您并不尝试成为具有直接报告的高级工程师。您的工作现在是通过开发您的团队来产生杠杆。这意味着在帮助他们识别他们需要成功成为工程师和团队的其他技能时委派技术工作。如果你这样做，你将拥有一个快乐而有动力的一群惊人的高级个人贡献者，并在管理层中致力于和良好的职业生涯。当您将焦点转向工作时，您可以通过培训他们进行技术工作，项目管理来改善团队的产出，使他们需要做出决策并自己的项目，确保他们作为团队合作，您创建乘法值。当他们变得更加富有成效，更依赖于您时，您还将有更多的时间来确定更大的挑战并缩放您的团队（或团队数量）。