关于构建软件业务的四个神话

由于Nontechnology公司转向基于软件的业务模式的增长，他们将需要避免常见的误解。

这些天，似乎几乎每个人都想成为一家软件公司。也许是因为在大流行期间，所有数字都跳起来，许多公司现在预计软件产品和数字解决方案直接促进销售或支撑他们商业模式的竞争优势。

例如，在工业公司中，大约38％的人表示，他们渴望从数字技术和服务的未来三年内产生50％或更多的收入。这比今天达到这一级别的数字高出40％以上（展览1）。

吸引力是显而易见的：领先公司通过转移到数字商业模式而捕获的价值。此外，近三分之二的公司期望其核心业务的数字化将是（或已经是）对仍然是经济可行的必要条件。只有8％的公司认为，如果他们没有数字化，他们目前的商业模式将保持可行。但是，使转移到数字不仅需要升级您的IT和Tech基础架构，而且还需要通过创建甚至成为软件业务（整体或部分）来改造整个业务模式，扩展软件提供或使用软件竞争优势的核心。

但是，虽然将软件进入商业模式的核心 - 或者启动完全新的软件企业 - 在当前的商业环境中可能看起来很明显，但这并不意味着它很容易。实际上，少数成功的非非软件公司建设软件业务（展览2）和许多值得注意的故障，包括来自其他高性能的公司。 2019年全球全球软件收入的约5000亿美元，非必要仓库仅捕获了20％。为他们的部队而言，零属球员只带来6％（展览3）。

已经看过许多公司的旅程，我们可以告诉你这一点 - 即使是最好的事情也很容易解决这个问题。事实上，有四种常见的误解可以将公司发送错误的路径，通常是不可挽回的（展览4）。

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成为更多的软件，重点是企业的整体转型及其操作模型。对于非本科公司，其中包括提升产品领导，为预算和规划创造更快的适应流程，建立赋权和独特的文化，以及转移组织结构。在这里，我们专注于产品管理和运营模式。

有些人可能会认为它是使软件公司成功的软件工程师。但事实是，产品管理和产品组织，扮演大量的角色，与工程不同。抓住这一点可能要求修改您对产品经理的概念。在过去，在大多数工业公司中，产品经理主要关注执行和按时交付工程产品。由于数据的重要性越来越重要，而且公司不断越来越关注客户和设计，今天的产品经理必须发挥更广泛的作用，将业务和客户知识与技术知识一起带来权衡和协调跨职能团队以确保各种功能之间的对齐 - 特别是营销和工程。您可以将产品经理视为给定产品的“迷你首席执行官”。这是许多软件和技术公司CEO（如阳光联系'Marissa Mayer，Microsoft的Satya Nadella和Alphabet的Sundar Pichai）都没有意外来自产品管理背景。

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较快的节奏是在向软件转换的公司的必要运营模式的核心。麦肯锡研究表明，在进行和重复某些关键实践时，数字领导者遵循更快的节奏。这些实践分为两类：持续动作（例如将数据带入您的测试和学习程序）和更多间歇性（例如重新分配人才）。这些，这些产生了强大的基于绩效的季度优先事项的资源调整和重新调整。关于软件，此操作模型需要更快地分配资源;更强大地赋予您的技术领导和愿景;深化产品管理能力（如前所述）;鼓励快速的产品迭代和改进;并建立文化，工具和实践，帮助释放速度和软件人才的全部潜力。

寻求促进他们的软件企业的Nontechnology公司经常尝试与他们自己重新定位的IT人才相结合，从亚马逊，Facebook，谷歌，微软或其他领导技术公司中少富雇用。

这些Nontech公司是对的关于一件事 - 如果他们要成功转向软件模型，它们需要很多数字人才。我们的分析发现，汽车公司，例如，哪些软件将继续成为其产品“内容”的更大百分比，将需要大约四倍的软件专注的人才（展览5）。

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但这是问题。谈到顶级表演者时，贵公司与领先的技术公司竞争，特别是如果您正在招聘硅谷或其他全球技术中心。这是一个你可能会失败的竞争。相反，您风险过度付款以获得低于绩效的人才，并努力保留它。

将这些中间表演者与您自己重新定位的人结合起来，人们只会向您的困难减少。 IT人才是有价值的。但大多数IT专业人员的技能集和经验不同于您需要对软件产品工程和产品管理所需的技能。是的，你可以恢复一些这些它。但这不会很快或自动将它们转变为商业软件开发人员。

为了获得所需的才华，考虑那条路不太旅行。例如，一些领先的软件专注的私募股权公司，例如，在硅谷外，他们的经营公司中的大部分人员（不一定移动运营公司总部），并使用严格的专有筛选实践来将它们重新定位-TWO或Tier-Three Markets，然后他们提供了他们所需的任何进一步的才能。这些公司认为，他们的公司更好地成为一个较低的市场中的最佳雇主，而不是一个最不可取的雇主。因为这个原因，第二层或三层地区可以证明您对吸引所需的人才的最佳赌注。

最后，考虑组织文化的作用。软件公司远离其文化风格，价值观和规范的同质。我们所知道的一家公司吸引了员工几乎狂热的承诺，作为改变它竞争的行业的使命的一部分。我们所知的另一家公司在温暖和支持的组织环境中更倾向于工作生活平衡。两者都成功了他们的方法。由于没有一个尺寸适合 - 所有文化，不要试图成为eRsatz版本，例如亚马逊或谷歌，而是拥抱自己的使命，宗旨，文化优势，建立一个适合你谁的软件文化是。然后，您吸引的人将证明与贵公司的最佳合适，并以其完成的方式。

在许多企业中，一致的小型球员的收购是提高公司性能的一种经过验证的方式，通常具有比大型交易更强大的性能结果。然而，在非非商务公司购买软件资产的情况下，这种方法并不像有效。

麦肯锡分析大约两千个M＆amp;一个交易，大而小，表明，股东的总回报率（TRS）对于非焦金公司而言，为数字公司进行了一系列较小的收购。但对于那样的数字公司，多余的TRS隆起的隆起几乎是非焦金公司的四倍。

为什么要如此？因为一系列较小的数字收购往往会产生整合新购买的公司的困难。收购公司不仅与收购方的文化不同（如您所期望），它们通常会彼此急剧差异。因此，难以缝合这些公司组成新的数字操作模型。汽车供应商景观的扫描揭示了若干人员的若干例子，这些玩家已经造成了一系列收购，但已经努力实现了重要的软件收入。

更好地将您的注意力集中在作为早期步骤的锚点数字获取。事实上，非焦公司在购买更大的数字公司时创造更多价值（在这里定义为价值超过10亿美元的优惠）。一旦集成了更大的购买，并且您自己的组织文化有点是更为数字调整的，那么您可能处于更好的位置，开始获取进一步的资产。这种组合 - 一个大购买后跟一系列较小的购买 - 通常驱动返回大约比追求许多小型采集的返回，而没有首先完成更大的一个。

毫无疑问，您对您的销售队伍和与客户的强有力相关。并利用现有的客户关系是他们希望构建或规模数字企业的公司的重要起点优势之一。这只是自然，那么，您可能会展示当前的销售部队来销售软件或其他新型数字产品。但销售软件与销售大多数其他产品不同。有一件事，它需要技术性排斥，经常更深层次的垂直专业知识。您现有的销售队可能无法完全了解他们将要销售的软件，并且可能缺乏他们需要赢得客户信心的专业知识。

此外，软件的初始交易规模相对于您的核心业务将很小 - 一个伪造，通常意味着现有的销售部队将在很大程度上忽略它。您的客户组织中的买家很可能是从购买当前产品线的人中的不同人 - 他们通常是更多的高级资深。

所有这些因素使您目前的销售队成为上市的有问题方式。替代方案包括覆盖一组专家，即您现有的销售部队将在相关时呼叫销售过程。但是经常，这些专家不会通过可能，可以理解的人，可以理解的，希望成为他们的客户的单一联系人的销售人员来频繁地被拉。越来越多的公司认为，他们需要转向并行上市方法 - 与现有的销售部队协调，必要时，也有很多自治。

跳进软件游戏对于公司的广泛横截面来说，他们是否已经认为自己是过去的技术公司。他们不会成为第一个尝试过渡的人。避免此处描述的四个陷阱可以帮助他们更顺利地管理旅程。