开放式决策

在我作为两家初创公司的创始人和 CEO 的经历中，我有很多机会观察正在做出的决策：关于如何构建产品的技术决策、关于雇佣谁的人事决策、关于如何营销和销售我们的产品的商业决策、战略决策关于公司方向和融资，以及许多其他方面。在某些情况下，我相信我们以有效的方式做出了决定，但在其他情况下，我对结果或过程都不满意。在回顾这些决定时，我发现了一个解释成功和失败的决策框架。这篇文章描述了这个框架；使用它将使您能够始终如一地高效地做出正确的决策，并获得必须实施这些决策的人的高度认可。如果你想象一系列的决策哲学，其中一端是一种封闭的方法，涉及很少的人，很少或没有输入，以及以等级或专制方式做出的决策，而另一端频谱代表了一种涉及许多人、大量输入和咨询的开放方法，以及一种更自下而上的方法，我提倡的哲学非常接近频谱的开放端。基本理念是，做出正确决策的最可靠方法是捕捉一大群人的集体智慧，而不是依赖一个或几个人。为了做到这一点，决策过程必须具有高度的包容性，并且必须允许在存在的地方达成共识。开放式决策方法包括许多人认为与他们的“教养”相悖或矛盾的元素：在本文的其余部分，我将描述该方法，给出成功使用它的例子以及出现问题的其他例子，因为它是未使用，然后讨论一种完全不同的决策方法，该方法似乎也有效，至少对某些人而言。做出最好的决定。鉴于可用的信息，决策过程应该做出为组织产生最佳结果的选择。有效地做到这一点。应该以合理的时间和精力花费迅速做出决定。获得实施的支持。组织中的人相信这个决定很重要；如果没有，就不太可能得到有效实施。

这些目标是相互矛盾的，因为优化其中任何一个都与其他目标相悖。同时，每个目标都是必不可少的；没有人可以为了其他人而完全牺牲。例如，您可能认为做出最佳决定远比其他任何事情重要。然而，获得完整的信息以确保您做出正确的决定可能需要很长时间；为了快速做出决定，在结果中接受一定程度的风险几乎总是更好。支持也很重要：如果没有支持，许多决策将永远不会得到实施，在这种情况下，做出决策的所有努力都白费了。不幸的是，获得认可会降低效率，因为在决策过程中需要额外的努力来让执行决策的人参与进来。这些步骤协同工作，结合了许多人的集体智慧，并允许从团队中有效地做出集体决策。未能执行这些步骤中的一个或多个可以解释我在决策过程中遇到的大部分问题。在做出决定之前收集输入是一个相对明显的步骤，但我认为经理们经常无法获得足够的输入或让足够的人参与。获得广泛投入的最重要原因是它提高了决策的质量：结合许多聪明人的好主意会产生比仅仅使用少数聪明人的好主意更好的结果。征求意见还可以提高认同度：就某个决定咨询过的人对此感觉更好，即使该决定与他们的意见背道而驰。广泛收集输入的挑战在于如何有效地完成它，以便您可以在不减慢流程的情况下获得大量输入。例如，会议可以有效地收集意见，但也会浪费大量时间。我发现会议的广义和狭义方法在效率和输入的广度之间提供了良好的平衡。在项目开始时，大型会议非常适合就问题和解决方案的潜在方法进行头脑风暴。在这个阶段有很多人在场是件好事，因为人们经常互相借鉴对方的想法。一旦头脑风暴完成，最好缩小到一个小组，甚至一个人，选择具体的方法并充实细节；委员会无法做出简单而优雅的解决方案所需的艰难权衡。在小团队开发出一个或多个可能的解决方案后，是时候再次进行广泛的投入以审查提案并确定优势和劣势。如果需要修改，回到小组进行修改：让大小组找出问题和可能的方法，但让小小组制定细节。重复广义-狭义-广义方法，直到做出最终决定（如下所述）。收集输入的最重要的事情之一是在过程的早期进行，当它仍有时间产生影响时；你等待的时间越长，输入的用处就越小。您应该计划在每轮输入后对您的设计进行更改，因此在您考虑修复它们之前一定要收集关于您的想法的输入。如果您在一轮反馈后不准备进行更改，那么您还没有征求意见；你已经要求同意。征求意见然后忽略它不会提高决策质量或支持：它只会浪费每个人的时间。在收集意见时，一定要尽早让最有意见的人参与进来。自然的趋势是做相反的事情并尽可能推迟有争议的输入。然而，尽早收集强烈意见有几个优点。首先，它有助于定义可能解决方案的空间，以便您为入围候选人提供良好的比较点。其次，有争议的方法可能会证明是正确的；如果是这样，与没有争议的方法相比，它更有可能具有革命性和改变游戏规则。最后，即使你很确定这个有争议的建议是错误的，最好还是诚实地考虑一下，这样每个人都会觉得是这个过程的一部分，这样你就有足够的信息来准备反驳。鼓励广泛投入的一个风险是它可能被用作不做出决定的借口：“对不起，我们没有做出那个决定，但我们仍在等待投入。”我的回答是这是不可接受的。重要的是获得广泛的投入并足够快地完成，以免延误结果。我发现几乎总是有可能实现这一目标。开放的决策不应成为缓慢决策的借口。

许多人认为基于共识的决策过程效率太低而无法实用（“分析瘫痪”），但这不是我的经验。如果你正确地管理这个过程，几乎总是有可能在做出决定时迅速达成共识：如果一群聪明人都用相同的信息来看待相同的问题，并且如果他们有相同的目标，那么他们很可能得出同样的结论。具有强烈共识的决定比没有共识的决定更有价值：它更有可能是正确的，并且更有可能得到有效实施，因为每个人都相信它。达成共识的最佳方式是让所有关键人物同时聚集在一起，讨论选择，然后进行投票。在每个人都可以听到所有论点并做出回应的会议环境中，达成共识的效率最高。此外，每个人都可以观察其他人是否同意他们的观点；如果您能看到没有其他人同意您的观点，则更容易接受您不喜欢的决定。一般来说，最好是让太多人参加会议而不是太少。清楚地界定问题，以及评估选项的标准。如果人们不同意问题或目标，他们就不太可能就解决方案达成一致。在每个人都可以看到的地方展示选择以及支持和反对每个选择的论据。包容你所展示的东西。允许人们通过提出反驳来不同意彼此的论点，但不要参与讨论白板上显示哪些论点：让他们全部搁置并相信房间里的人自己决定哪些论点令人信服。如果有人提倡你认为很古怪的提议，无论如何都要提出这些提议。不允许重复参数。一旦一个论点出现在董事会上，就没有必要重申它。会议失控的一种方式是，同样的人一遍又一遍地重复同样的论点。通过将所有论点公开并禁止重复，您将快速通过讨论：当没有人有任何新论点时，讨论就结束了。一旦所有的论点都可见，就该看看是否达成共识，最简单的方法是进行民意调查。最佳投票方式因情况而异：可能是简单的 A 对 B 选择；或者，人们可以从列表中选择他们的前 3 个选项；或者您可以要求他们将选项分成 4 个四分位数，每个四分位数的选项数量相同。我发现如果人们必须做出明确的选择（例如“选择最好的 2”），效果最好；如果投票包括对 1 到 5 中的每个选项进行评分，有些人会对所有项目给出相似的评分，这无助于做出决定。不管你投什么票，每个人的投票都应该平等。

我总是公开进行投票（例如，“到董事会并在您的 3 个最佳选择上填写您的姓名首字母”）。偶尔有人建议投票应该是秘密的，这样每个人都可以投票而不必担心遭到报复，但我认为让人们公开表达自己的意见很重要（并且公司文化会奖励人们这样做）；为了投票，您必须愿意将其公之于众。无记名投票可能会导致讨论和随后的民意调查之间出现脱节，并且由于您不知道谁不同意，因此它们使解决分歧变得更加困难。记录投票和论点通常是个好主意，这样你就有了讨论的记录；这使得以后更容易解决分歧。当您统计选票时，有三种可能的结果。最好也是最有可能的结果是达成共识：（几乎）每个人都同意做什么。我一直感到惊讶的是，我们经常进行高度两极分化的讨论，但没有明显的共识，但当投票进来时，就会达成明确的共识。开放的过程为人们提供了许多不同意见的机会，但它似乎最终能相当可靠地达成一致。如果您达成共识，那么现在是宣布决定并继续前进的时候了（除了第三个结果，下面讨论）。第二种可能的结果是民意调查没有产生明确的共识。例如，80-20 的分裂是相当明确的共识，但 60-40 不是共识。 5-2 票从表面上看似乎是共识，但如果多数票都来自工程团队，而少数票都来自营销，那么就没有共识：存在部门冲突。如果房间里的每个人都不清楚共识，最好按照以下步骤进行，而不是假装达成共识。缺乏共识可能是因为民意调查设计不合理或对目标没有达成一致。在这些情况下，可以更正问题并尝试再次投票。但是，通常情况下，没有达成共识是因为没有明确的答案或因为群体之间存在冲突。在这些情况下，由管理层做出决定，以便组织可以向前发展。当没有共识时，不要浪费时间试图强行达成共识；这是低效的，会让人们感到被操纵。即使当管理层必须打破僵局时，开放流程仍然可以通过向管理层提供信息来提供帮助。它还应该有助于支持，因为每个人都可以看到他们自己的意见没有得到广泛的分享以形成共识。民意调查的第三个可能结果是它产生了共识，但在管理层看来这是“错误的”共识。这是开放式决策中最具挑战性的场景。管理层偶尔推翻共识是可以的，但这样做很棘手。首先，您应该确保每个人都知道决策过程允许覆盖，以尽量减少意外。接下来，如果问题很重要，并且您确定自己拥有比小组更好的信息（但为什么这些信息没有出现在讨论中，如果出现了，为什么小组、谁你大概相信，但觉得它没有说服力？）。推翻共识最好是非常罕见的事件，否则这个过程就会变成一场骗局。最后，如果你推翻共识，你最好是对的！在推翻共识之前，领导者应该问自己很多棘手的问题，因为很可能共识是对的，而领导者是错的。在我的职业生涯中，我推翻了几个共识，除了一个之外，我在所有情况下都错了。我是对的情况是招聘工程师，候选人是一个糟糕的面试官。面试他的人都没有留下深刻的印象，在招聘会议上他们投票不提供报价。但是，我在以前的公司和这个工程师一起工作过，我知道他是一个优秀的工程师，尽管他缺乏面试技巧；我确信他会锻炼得很好。我要求小组允许他们推翻他们的投票，他们勉强同意了。结果证明这位工程师是个好雇员；几周内，几位工程师过来感谢我的无视。然而，这是我所有覆盖中唯一成功的故事，所以随着时间的推移，我越来越不愿意覆盖群体共识。小组通常是对的！ “果断”通常被认为是经理的积极属性，这表明优秀的经理会做出很多决策。我不同意：最好的决定是公认的，而不是做出的。管理层做出的决定是问题的一个指标：要么没有明显的正确答案，群体发生冲突（可能是因为政治原因），要么管理层没有听取群体的意见。有时管理者必须做出决定，但这是一种必要的邪恶，而不是一种理想的情况。经理的主要工作是创建一个开放的决策过程并促进共识，以便快速做出好的决策。

一旦做出决定，确保每个人都知道这一点很重要；否则以后会出现混乱，决策可能无法正确执行。第一步是让做出决定的团队明确。例如，通过说“根据投票结果，我们将在下一个版本中包含功能 A 和 B，但不包含 C、D 或 E”来总结民意调查的结果。接下来，记录决策（例如，在公司 Wiki 中），以便可以快速解决回忆中的任何分歧。向所有与会者发送后续电子邮件也是一个好主意；如果人们不同意描述决定的方式，它为人们提供了一个发表意见的机会。最后，可能需要广泛地宣布具有广泛影响的决定，可能是在公司会议上或通过电子邮件发送给“所有人”。你的目标应该是消除惊讶：如果将来有人听到某个决定感到惊讶，那么你就没有足够广泛地宣布它。公开决策的最后一条规则是确保除非有重要的新信息，否则不要重新考虑决策。这个规则有两个部分。首先，您必须准备好纠正在重大方面被证明是错误的决定。在初创公司中尤其如此：许多决策必须在没有完整信息的情况下做出，其中一些不可避免地会被证明是错误的。一个迅速纠正的错误决定几乎不会造成损害，但一个不纠正的错误决定可能是灾难性的。另一方面，您不应重新考虑某个决定，除非在做出最初的决定后出现了重要的新信息。如果没有可用的新信息，那么重新考虑一个决定可能会产生与原始决定相同的结果，浪费每个人的时间。员工在做出决定后几周来找我并不罕见：“约翰，我投票反对 XYZ 的决定，我想得越多，我就越相信这是错误的；我真的认为我们需要重新考虑这个。”我的回答是“你有什么新信息？”如果答案是“无”，我们不会重新考虑。在这种情况下，记录讨论期间提出的论点会很有帮助，这样您就可以验证新信息是否确实是新信息。如果您太容易重新开始决策，您最终会在没有最终决定的情况下来回摇摆不定，员工会犹豫是否执行决定，因为他们不相信这些决定是永久性的。如果您想确保不会重新考虑太多决策，请务必在决策过程中广泛收集意见。如果你没有得到足够的输入，你就会增加做出决定后出现重要新输入的可能性，这意味着你必须重新考虑。如果您在收集意见方面做得很好，那么您需要重新审视自己的决定的可能性就会大大降低。我们在 Electric Cloud 使用的招聘流程说明了开放的决策流程。在候选人面试完并收集参考资料后，面试候选人的每个人都会聚在一起参加招聘会议（通常是 6-8 人；我们有很多人面试每个候选人，以获取尽可能多的信息）。招聘会议首先在房间里转一圈，让每个人都有机会描述他们喜欢和不喜欢候选人的事情。我们在标有“+”和“-”的列下的白板上收集评论。如果一个人同意另一个人的评论，我们会在该评论旁边添加一个复选框。偶尔有人不同意评论，在这种情况下，我们将评论保留，但在其旁边添加一个“X”。当我们在房间里四处走动时，我们对候选人的优势和劣势以及分歧领域（如果有的话）有一个非常清楚的了解。在收集了所有评论后，招聘经理描述了他们从参考资料中听到的内容。然后我们进行民意调查，每个人都以 7 分制投票，解释如下： 热情：我们当然应该雇用这个人；如果人们提出其他建议，我会与他们争论。

正面：似乎是重新......