为什么大公司未能实现精益梦想（2014）

我们的匿名博主质疑大型制造商是否像他们想的那样精益求精，我认为参与生产新车的开发团队更有可能以数百而不是数十来衡量。有可能团队中的某个地方甚至有人专注于最大化价值或确保流程精益。现在我知道有一些要求是由现代标准驱动的——碰撞测试、排放法规和其他全球产品的地域要求——但如果你将这与参与开发原始 Mini 的团队进行比较，差异是非常惊人的。我曾经读到 Mini 的“父亲”亚历克·伊西戈尼斯 (Alec Issigonis) 亲手挑选了“细胞”，这是一个由 5 或 6 人与他一起工作的团队，以及几个装配工，将他的想法变为现实。他用草图来传达他的想法，在高层管理人员的支持下，零件在一夜之间从草图变成了金属。第一辆原型车在七个月后就可以上路了，最终产品在不到 3 年的时间里推出。这些年来，我在许多组织工作过，我知道总的来说，组织越大，事情就越难发生。我们经常在我目前的工作地点（一个大型组织）开玩笑说，提出工程解决方案很容易。困难的部分是“销售”这个想法并获得所有相关方的“支持”。优先事项、政治和一般的“游戏玩法”往往会妨碍许多组织的常识甚至“做正确的事情”，尤其是我认为较大的组织。长期以来，军方一直使用 8 人左右的“小队”（或巡逻队）规模。事实上，罗马军队中最小的单位是“contubernium”，即 8 名士兵共用一个帐篷。我观察到，如果一个工作组比这个神奇的数字大得多，沟通和专注就会变得困难。

如果小组太小，那么想法的流动可能会受到限制，并且可能会增加小组思考的可能性。所以 2 或 3 可能太小了，但是超过 10 的任何东西都变得太大了。因此，在大型汽车制造商谈论精益开发的时代，他们是否真的开发出一种比 Issigonis 设计的“单元”更“精简”且上市速度更快的工作方式？虽然我怀疑他们有，但我认为也许关键的区别可能是一个人的领导能力，他相信，套用一句，“公众不知道他们想要什么，所以告诉他们是我的工作。”