为什么远程工作如此困难-以及如何解决这一问题
20世纪60年代，物理学家出身的工程师杰克·尼尔斯(Jack Nilles)在俄亥俄州代顿市附近的美国空军空中侦察实验室建造了远程通信系统。后来，在休斯顿，他帮助设计了可以向地球发回信息的太空探测器。二十世纪七十年代初，作为南加州大学跨学科研究的主任，他开始对一个更现实的问题着迷：交通拥堵。郊区的蔓延和廉价的汽油结合在一起造成了交通拥堵；越来越多的人通勤到相同的市中心。1973年10月，石油禁运开始，天然气价格翻了两番。美国以汽车为基础的工作文化似乎突然变得难以为继。
那年，尼尔斯出版了一本书，名为“电信-运输权衡”，他和他的合著者在书中辩称，拥堵问题实际上是一个通信问题。当时还没有发明个人电脑，也没有简单的方法将工作转移到家里。但Nilles设想了一个可以缓解交通危机的系统：如果公司在城市郊区建立小型卫星办公室，那么员工可以通勤到许多不同的、更近的地方，可能是步行或骑自行车。由人类信使和大型计算机组成的系统可以保持这些分布式操作的同步，复制在单个共享办公楼内进行的通信。Nilles创造了术语“远程通勤”和“远程工作”来描述这种假设的安排。
卫星办公室的想法没有流行起来，但这无关紧要：在接下来的十年里，计算机和网络技术的进步超越了它。1986年，我的母亲，“休斯顿纪事报”(Houston Chronicle)的一名程序员，成为了第一批真正的远程员工之一：为了不让她离开--她非常优秀，通勤路程很长--该报为她安排了一台早期型号的单色屏幕PC，她从这台PC上用一个原始的调制解调器“拨入”了该报的IBM主机，来回发送一幕幕代码。“非常慢，”她最近告诉我。“你会看到线条一个接一个地加载到屏幕上。”这项技术的速度还不够快，无法广泛使用--在计算机同步的情况下，几个小时可以过去--但远程工作的基本模板已经设定好了。
在接下来的几十年里，技术进步以越来越频繁的速度到来。在20世纪90年代，在所谓的IT革命期间，上班族开始使用联网的PC，团队接受了电子邮件和文件共享。人们开始减少开会和打电话的时间，而花更多的时间与电脑互动。随着电脑价格的下降，许多人在家里购买了类似的机器，使用调制解调器访问他们在工作中使用的相同工具。1994年，美国电话电报公司举办了第一个“员工远程办公日”；1996年，联邦政府启动了一项增加员工远程工作选择的计划。在最初的两千年，宽带互联网使家庭连接速度大大加快，2003年，两位欧洲程序员发布了Skype，它利用宽带爆炸的优势，实现了廉价的音频通信。2004年，他们增加了电话会议功能，2006年又增加了视频会议功能。到第二年，他们的程序已经被下载了5亿次。
办公室工作似乎即将发生深刻的转变。白领们不会通勤到拥挤的城市，而是很快就会搬到更实惠、更田园的地区；他们会享受灵活的工作时间，在家里工作了几天后，接孩子放学，坐下来吃家庭晚餐。一些人设想了更激进的离职。29岁的企业家蒂莫西·费里斯(Timothy Ferriss)在2007年出版的“每周4小时工作制”(The 4-Hour Workek Week)一书中建议读者积极与雇主协商远程工作协议，然后搬到世界上生活成本较低的地区。(费里斯写道，阿根廷正在经历一场货币危机，因此可能是进行这种“地缘套利”的好地方。)。没有老板的监督，这些超远程员工可以高效地工作，在剩下的时间里享受奢华的休闲生活。
“每周4小时工作制”成了畅销书。但就在远程工作革命看起来不可避免的时候，它失去了动力。2013年2月，最近任命的雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)通过H.R.的一份全体备忘录，停止了公司的所有远程工作。备忘录中写道：“当我们在家工作时，速度和质量往往会被牺牲。”“我们需要成为雅虎的一员，而这首先要从身体上的相处开始。”IBM、惠普(Hewlett-Packard)、百思买(Best Buy)和其他公司削减了远程办公计划；硅谷公司因其过去让员工留在办公室的奢华诱惑而闻名--免费用餐、咖啡吧、攀岩健身房。在雅虎备忘录落地一个月后，Business上的一篇文章
并不是每家公司都想如此全面地接受远程工作，但是，为了保护员工健康并减少公司责任，许多公司将别无选择，只能在未来几个月甚至几年内大幅增加远程工作。亚洲的办公室可能会让我们一窥美国的未来：许多亚洲城市的限制已经放松，但在微软亚洲的中国办公室，该公司6000名员工中只有一半左右回到了面对面的工作岗位。在南京大学，许多行政人员采取了连锁制，每周只有几天面对面的工作，最大限度地减少了任何给定时间在校园里的人数；据报道，最近重新开业的香港咖啡店里挤满了想要走出家门的远程员工。有可能，随着疫情的蔓延，已经返回的办公室将不得不再次远程办公。有可能会有一段较长的时间，在此期间，即使是重新开放的办公室也只会有部分人占用，大多数会议都包括至少几个与会者从家里参加。
对于那些希望这场遥远的革命取得成功的人来说，很容易认为这场大流行已经推开了成功的主要障碍：老板们的不情愿。经理们经常被视为阻碍在家工作的人。角落办公室没有Zoom那么令人印象深刻，相反，当老板看到员工坐在办公桌前或在大厅里时，她更容易跟踪员工的情况。雅虎备忘录发布一周后，科技记者卡拉·斯威舍(Kara Swisher)报道称，梅耶尔的动机在一定程度上是因为对该公司的网络日志进行了审查，日志显示，远程员工花了很长一段时间从雅虎的服务器上注销。在“连线”2013年发表的一篇题为“雅虎的梅耶尔是对的：在家工作的员工效率较低”的文章中，一位软件公司高管阐述了许多经理可能都认同的观点：“走进办公室的人只会做更多的事情…”也许他们只是对自己的期望有了更好的理解。“。
老板对老板的需求无疑是远程工作失败的一个因素。但是，公司退出它还有其他完全合法的理由，这些理由在今天和十年前一样重要。例如，雅虎的备忘录强调了远程办公的一个明显问题：失去了面对面的互动。作者写道，一个成功的工作场所取决于“只有在办公室里才可能发生的互动和体验”，比如“走廊和自助餐厅的讨论、结识新朋友，以及即兴的团队会议。”从理论上讲，技术使这些面对面的接触成为可能：1986年，当我母亲在我们休斯顿郊区的一间卧室里工作时，她独自一人与电脑在一起，而今天，远程员工可以交换松弛信息，召开视频峰会。然而，这些进步从来没有真正成为办公室体验的完全替代品。笔记本电脑屏幕上的一个缩略图大小的同事画廊，是推动公司生活如此之多的会议桌聚会的缩小模拟。雅虎并不是唯一一个认为丰富的面对面互动是不可替代的组织。在第二次世界大战期间--回想起来，那是电子远程办公的曙光--美国和英国的军事指挥官定期交换电报信息，并进行安全的电话交谈。尽管如此，高级别官员仍以令人惊讶的频率冒险穿越大西洋亲自会面。军事规划者意识到身体在一起很重要。
面对面的互动有助于人们交流和联系，但这只是他们价值的一部分。许多现代办公室追求的知识工作-思考、调查、综合、写作、计划、组织等等-与工业制造等结构化过程相比，往往是模糊和杂乱无章的。在许多办公室，任务分配是随意的，几乎没有系统的方法来跟踪谁在做什么或了解工作的进展情况。在这样混乱的工作环境下，把人聚集在一个地方有着深刻的优势。例如，就个人而言，要求某人承担一项任务的社会成本被放大了；这种摩擦让同事们有理由考虑他们转嫁给他人的任务数量。在偏远的工作场所，同事被简化为抽象的电子邮件地址或松散的句柄，他们更容易让彼此超负荷工作，以宣布战胜自己快速填满收件箱的努力。(这可能是为什么，在我们目前由冠状病毒引发的远程工作时刻，尽管没有耗时的通勤，但许多人-甚至是那些没有孩子的人-都感觉比以前更忙了。)。与此同时，在其他方面，办公室可能会产生有益的摩擦
最终，工厂老板花了几十年的时间才弄清楚如何最大限度地利用电力。最终，他们发现最好的方法是在每一台机器上安装一台小型马达。由于工厂不再需要从中央发动机获取动力，其设备可以分散使用。这反过来又改变了工业建筑的性质。不再需要加固的天花板来容纳竖井、皮带和滑轮的建筑物可以安装窗户和天窗，就像我们今天从城市阁楼建筑中知道的那样。
大卫发现，惰性是问题的一部分。花费了大量资金和时间建造围绕中央驱动列车组织的实体工厂的工厂老板不愿承诺进行复杂、昂贵的大修。有一些想象上的障碍：用自己的单独电机为每台机器提供动力现在看起来似乎是一个显而易见的想法，但实际上它代表着与之前主导了150年的集中式电力模式的急剧决裂。最后，技术障碍成为了障碍--与电的发明相比，这些问题微不足道，但仍然是持久而重要的问题。例如，有人必须弄清楚如何构建一个建筑物范围的电网，能够处理由于许多需要电压的迷你电机不可预测地关断和开启而产生的巨大变化的负载。在此之前，要么是中央权力，要么是破产。
在某些方面，我们可能正处于远程工作的发电机时刻。理论上，我们拥有使远程工作可行所需的技术。然而，大多数试图将其移植到现有设置中的公司只发现了好坏参半的结果。作为回应，许多人坚持他们所知道的。现在，冠状病毒大流行改变了方程式。整个工作场所都变得偏远；蒸汽机已经被取缔。问题是，在被迫接受这项新技术之后，我们能否解决过去阻碍其采用的长期问题。
在个人层面上，一些有用的创新是可能的。作为一名新上岗的远程员工，你可能会发现，你的注意力需求实际上比过去更无休止、更具侵扰性-当工作场所比以往任何时候都更依赖电话、电子邮件和视频会议时，这是一个自然的结果。作为回应，您可以将所有约会合并到给定的半天中--比如在1点到5点之间--默认情况下，保留其他时间用于实际处理所讨论的项目。现在可能是尝试日程安排软件的好时机，比如Calendly或Acuity，它们取代了关于何时见面的电子邮件交换，使用预约界面，将日程安排减少到只需点击一次。(有些人担心这些服务的冷漠或专横，但它们会显著减少收件箱中打开的线程数量。)。也许你会采用达尔文式的晨间散步方式在附近地区漫步-相当于在你的乡村庄园漫步-或者把你的家庭办公室从房子的主楼层搬到地下室的一个角落，为了安静而牺牲便利。(我的一位律师朋友带着两个年幼的孩子告诉我，他发现这种权衡是非常值得的。)。
那些想更深入个人生产力世界的人可以尝试“时间阻挡”，这一组织策略至少可以追溯到本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)，他在自传中写到了这一点。在这种方法中，您可以将您的工作分配给执行它的特定时间块。这与标准策略形成鲜明对比，标准策略是将您的一天从列表、约会和收到的消息中剔除。受时间限制的时间表可能会很紧张，因为您必须始终专注于不占用太多时间来执行任何给定的任务。但是它们增加了原本混乱的工作日的结构，可以显著增加你在有限的时间内能够做的事情。
尽管如此，专注于个人生产力只会让我们走到这一步。还需要组织层面的创新。新的远程公司可能会考虑像软件开发人员一样行事，并将项目计划从电子邮件和松弛转移到更灵活、更结构化的系统中。Trello、Microsoft Flow和Asana等Web服务允许团队的所有任务都以卡片的形式出现在数字公告牌上，这样每个人都可以看到谁在做什么以及进展如何。那种类型的。
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