人们为什么在工作中变得无能

为什么这么多人对他们的工作这么不在行？“彼得原理”可以解释。

你有没有想过，为什么世界上有这么多人，他们在付钱做的事情上表现得令人难以置信地无能？如果是这样的话，一位名叫劳伦斯·J·彼得(Laurence J Peter)的反复无常的教育家可能会有答案。

20世纪40年代，彼得作为一名教师在加拿大工作，他一直对同级和上级的无能行为感到困惑。例如，他曾申请加入一个新的学区，但他所有的表格和文件都被退回了。申请书并没有问题，相反，教育署告诉他，他们不能接受包裹，因为包裹没有在邮政署挂号以便安全递送，尽管它当然已经安全到达。一个愚蠢到制定这条规则的人怎么会在教育部找到一席之地呢？

彼得很快就在他周围看到了这种愚蠢的行为--在政治、新闻、军事和法律领域。“职业无能无处不在，”他后来在一本关于这个主题的畅销书中写道。

1969年出版的那本书试图解释为什么会这样。在彼得看来，大多数人的晋升是基于他们目前的表现，而没有真正考虑他们承担更大责任的能力。其结果是，我们现在的工作可能比以前的工作做得不好。当我们爬上一个、两个或三个阶梯时，我们的表现可能会很差，以至于我们不再保证得到进一步的晋升。在这一点上，我们已经达到了我们的极限，不能再改进了，所以我们最终会因为做不到这项工作而激怒我们的同事和客户。

他写道，最终，“每个员工都倾向于上升到他(或她)不称职的水平”--他称之为“彼得原则”(Peter Principle)。

这部作品在很大程度上是讽刺的--一位学者试图“把它贴在人身上”。直到最近，组织科学家和心理学家才测试了这是否真的是真的。

也许是受到2008年金融危机及其背后有缺陷的决策的刺激，在过去十年里进行了大量关于彼得原则的工作。在这几项研究中，这一理论的最有力证据来自最近一项对131家公司(经营IT、制造和专业服务)的研究，这些公司都使用相同的绩效管理软件。这使得研究人员能够挖掘近39000名销售人员的(匿名)数据，其中1553人在6年的研究期间被提升为管理职位。

正如你可能预期的那样，团队发现最好的推销员或女推销员往往是那些倾向于晋升的人。为了评估他们对新管理职位的能力，研究人员随后检查了这一举动对他们团队成员的影响。

耶鲁大学管理学院(Yale School Of Management)的凯利·舒尔(Kelly Shue)表示：“经理们负责培训、分配和指导他们的销售员工。”“因此，为了判断某人是否是一名优秀的管理者，我们基本上考察了他们在多大程度上改善或改变了下属的表现。”如果之前表现优异的应聘者真的能胜任新的工作，你会希望整个团队的平均表现会有所提高。

不幸的是，这不是舒尔看到的。过去表现非常出色的销售人员的经理往往不会给同事带来显著的提振，而表现较差的人往往更善于提高团队内的平均销售额。

舒尔对这一结果并不完全感到惊讶。她说：“我们关注销售额的部分原因是，坊间传闻，有很多人抱怨彼得原则在那种情况下是个问题。”事实上，灵感之一就是美国版的“办公室”(The Office)，主人公迈克尔·斯科特(Michael Scott)曾经是一名伟大的推销员，但后来却变成了一个绝对糟糕的经理。

舒说，有很多潜在的原因可能会发生这种情况。例如，提升个人销售所需的个人动力--甚至攻击性--并不一定转化为激励他人所需的人际交往技能。

她说：“可能是经验类型，或者是那些被吸引到销售额很高，而且喜欢自己工作的人，会让他们的管理效率降低。”沿着这些思路，舒尔发现，已经有过协作工作记录的销售人员往往是更好的经理。

虽然目前还没有数据，但舒怀疑彼得原理所描述的问题在科学、技术和工程领域可能也很普遍。她说：“最优秀的科学家和工程师--包括所有的初创企业创始人--可能不是最终领导组织或团队的合适人选。”“你可以看出，成为一名顶级科学家和一名顶级科学家经理所需的技能有何不同。”

正如劳伦斯·J·彼得(Lawrence J Peter)最初在他的书中指出的那样，不称职经理的崛起也是学术界和教育界的普遍抱怨。“最好的研究人员或最擅长教学的人可能不是一所学校最好的院长，”舒说。

考虑到这些发现，我们可能会得出结论，我们应该忽略人们目前的表现，只根据他们的人际交往技能等方面来提升他们。然而，这一战略也可能是要付出代价的。

晋升的可能性对许多人来说是一种积极的激励，提升了他们的个人表现。取消这种动机可能会导致整个劳动力的生产率下降。还有一种幻想破灭的感觉，那是在一位平淡无奇的同事被提拔到你之前之后。舒尔对销售团队数据的分析发现，例如，如果表现优异的应聘者被忽视，而选择了能力较差的同事，那么他们离开公司的可能性要高出约23%。

现实情况是，正如伦敦卡斯商学院(Cass Business School)的阿曼达·古德尔(Amanda Goodall)最近所发现的那样，我们经常发现，由已经在工作中证明了自己能力的人来管理，对我们个人来说是一件令人放心的事情。

与舒尔不同的是，古德尔没有考虑客观的绩效衡量标准，而是调查了员工对老板的感受-例如，他们是否对沟通困难等事情感到沮丧。

她分析了来自全欧洲28000名员工的调查数据，发现只有13%的人对他们现在的上司不满意(考虑到媒体如此强调可怕老板的盛行，这个数字令人惊讶地低)。

最重要的是，古德尔发现，最常见的抱怨是老板们缺乏专业知识。这一发现与她之前的研究一致，该研究表明，老板的技术能力-本质上是必要时他们是否能够胜任你的工作-强烈预测着员工的整体满意度。

她说，如果管理你的人并不真正了解你正在使用的系统或完成你工作的日常任务，他们可能会强加新的不必要的程序，只会浪费你的时间。或者，他们可能很难理解在一个特别具有挑战性的时期如何最好地支持你。

无论他们不满的具体原因是什么，古德尔的研究都质疑那些在特定领域没有核心专业知识的“多面手”经理人的价值。

古道尔表示：“人们一直认为，如果你参加了MBA或其他形式的管理培训，那么这意味着你(自动)成为了一名优秀的经理，但我们所有的证据都表明，情况绝对不是这样。”例如，在医疗保健方面，“许多人认为我们应该让医生开药，让管理者管理医院，但研究表明，实际上这是错误的。”你需要医生来领导其他医生，因为他们知道自己作为一名员工需要什么。“。

所有这一切都给招聘职位的公司带来了一个严重的两难境地。过于关注当前的工作表现，他们可能会提拔一个在管理战略上举步维艰的人；过于关注其他素质，他们缺乏技术专长，可能会打击其他员工的积极性，让他们不再抱有幻想。显然，需要在这两者之间取得微妙的平衡。

一种解决方案可能是改变公司的层次结构。例如，舒尔建议更多的公司考虑不同类型的晋升，而不是典型的从下属晋升为经理的职业阶梯。例如，在科技公司，“你可以成为杰出工程师或高级工程师，基本上你的表现会在职称中得到认可，而不会改变工作角色。”即使这并不相当于大幅加薪，但以这种方式评估经验可能会阻止人们在未能获得管理职位时跳槽到其他公司。

她说，一些公司还开始提供两种形式的评估-绩效评估和管理潜力评估，后者更具体地考虑领导力所需的技能。“它的好处是认识到(领导力)潜力和表现是两个不同的维度，”她表示。

古德尔建议，最好的解决方案是在“为专家量身定做”的管理培训上投入更多资金，同时摒弃领导力是一项可以跨多个学科转移的技能的想法。

同时，彼得原理的知识可能对我们每个人都有用。

如果你经常发现自己对自己的老板(以及他们不愿给你升职)或你的下属(以及他们不能执行你的指示)感到沮丧，那么值得考虑的是，用彼得的话说，你已经达到了“无能的程度”，而你只是不知道而已。

这并不总是很容易认识到的-正如彼得所说，“能力，就像真、美和隐形眼镜一样，取决于旁观者的眼睛”-但谦虚的意识可能只会鼓励你纠正自己的缺点，培养目前阻碍你发展的技能，或者找到一个新的职位，让你的独特才华更有价值。

大卫·罗布森是“智力陷阱：为什么聪明人犯愚蠢的错误”一书的作者，该书探索了改善我们决策和学习的最佳方法的前沿研究。他在推特上是@d_a_Robson。