在Shopify工作六个月的六个教训
到目前为止，它基本上是按计划进行的：正如我被告知的那样，“在最初的几个月里，你将对发生的事情一无所知。然后在第三个月左右，你会浮出水面呼吸新鲜空气，然后你会想，好的，我有这个；然后你会试着开始做一些事情。然后你会很挣扎，因为你不会处于快乐的新的浮动和学习人名的模式中，你将处于噢-妈的-可以-我真的-做-这个模式中。这实际上有点吓人。但是大约在五六个月左右，你就会开始真正弄清楚一些事情。然后就开始觉得有趣了。“。
到目前为止，它几乎完全按计划进行。但是它开始变得有趣了。因此，本周我将分享我在前六个月中学到的六件事；其中一些是关于为大公司工作的总体情况，另一些是关于Shopify的具体情况。我希望他们能帮上忙。
在我加入Shopify的第一周，我与组织周围的人进行了一系列见面会，其中有一次真的让我印象深刻。这是一次与公司其他地方的总经理的谈话，我问他，嘿，在我第一年的时候，你有什么建议给我吗？这是他告诉我的：
“在你来这里的头6个月里，这是你的头号工作。熟悉Shopify的十几位高级人员，他们对真正重要的决策拥有最终决定权，从托比和哈雷一直到现在。您需要熟悉他们围绕业务和Shopify的运作方式的运营理念。去阅读他们做过的每一份书面备忘录和每一集播客(我们有一个很棒的内部播客叫做Context)，深入他们的头脑，了解他们的观点和偏好，了解是什么让他们对事情说是。
“这就是为什么这是你最重要的工作。在你的头六个月里，你无论如何都会一文不值。你会沉浸在新的信息和环境中，需要几个月的时间才能学会游泳。但是一旦你这样做了，你就需要变得有效。为了有效，你需要知道如何让这些人对事情说“是”，以及他们会如何详细地思考一个决定。如果你能做到这一点，那么你基本上可以做任何你想做的事情。如果你不能做到这一点，那么你永远做不到任何事情。因此，这是你们目前最重要的工作。“。
我记得当时在想，哇，这听起来真的很重要的建议，我应该听一听。我确实付出了一些努力；回过头来看，还远远不够，但远远超过了零。现在，六个月过去了，我还没有达到我认为自己“有效”的地步--在这个领域我还有很长的路要走。但这个建议已经产生了巨大的回报；不仅是我自己的倡议，实际上在帮助其他群体实现他们的倡议方面更是如此。
当你在一家充斥着聪明人的公司里，比如Shopify，解决分歧和僵局往往是相当棘手的，比如产品决策-因为相互矛盾的观点都有很大的可取之处。因此，我发现能够把这个问题带到谈判桌上是非常有帮助的：“以下是我认为_将如何看待这个问题，从他们的角度和他们的哲学。这与我们到目前为止一直在谈论的观点截然不同，所以希望这种增加的视角有助于我们摆脱困境，因为他们最终才是在这里不得不说是的人。“此外，我们并不是只关心他们的意见，因为他们是决策者；伟大的领导者是正确的，很大程度上是正确的。他们知道很多事情。因此，让他们的运营理念按需提供，甚至是粗略的近似，对于推动球向前发展和让团队围绕可能的最佳决策保持一致真的很有用。
康威定律，如果你不知道的话，通常可以用一句名言来概括：“你把你的组织结构图发货了。”梅尔文·康威(Melvin Conway)最初的表述是：“任何设计系统(广义定义)的组织都将产生其结构是该组织通信系统副本的设计。”(Eric S.Raymond很有帮助地阐述道：“如果你有四个小组在研究一个编译器，你将得到一个4遍编译器。”)(Eric S.Raymond很有帮助地阐述了这一点：“如果你有四个小组从事编译器工作，你将得到一个4遍编译器。”)
我知道这个概念已经有一段时间了，我可能重复过这个概念，以便在交谈中听起来很聪明，但直到加入一个大型组织后，我才真正理解它。
想一想你喜欢的任何复杂产品--可以是你的手机、汽车、公共交通系统等等。该产品由许多不同的部件和子部件组成，一直到感觉像是产品不可分割的“大块”的微小原子单元。康威定律是对这些大块产品的轮廓的观察。
每个单独的产品块可能都是由一个特定的团队制造和发货的，他们紧密合作，相互理解。在这个团队中(想想亚马逊著名的“两个披萨团队”)，每个人都互相认识，沟通也很容易。因此，由该团队交付的最终产品将感觉像一个统一的、有凝聚力的、和谐的大块。您将无法区分一个员工在一半上工作，而另一个员工在另一半上工作；这感觉就像是一块碎片。
但是，该产品和相邻产品之间的边界-比方说，车门和汽车把手之间的边界-将在两个内部团队之间，这两个团队之间的沟通并不容易。这些沟通障碍，即使很小，也会塑造发货的最终产品的轮廓。如果两个团队并肩工作并每天交谈，那么他们相邻的产品之间的轮廓可能会感觉很小。但是，如果他们很少说话，或者有不同的产品或设计原则，或者因为任何原因而“相距很远”，那么产品之间的界限就会感觉脱节和螺栓连接在一起。
这是“您发货组织结构图”的一半：产品块之间的边界反映了组织内部的沟通边界。但也有第二部分：并不是所有的产品团队都能平等地倡导。不同群体之间存在权力差异。因此，产品的最终结构将不仅仅反映团队的边界；它还将反映团队在产品发货过程中的相对影响力。权力本身就是一种交流形式：在大系统中，交流的意义在于所产生的行为。如果系统说它发生了，那么它就发生了。这种系统行为在产品制造时以产品的形式表现出来：团队交付他们被授权交付的东西，但他们的输出经常发现自己看起来与进入的层次结构非常相似。
在过去的一个月里，我一直致力于一个特别鼓舞人心的项目，那就是我们最近宣布的与希望行动的合作伙伴关系，在未来十年内帮助启动100万家新的黑人拥有的企业。这是一个真正伟大的项目，有助于启动，现在努力工作已经开始让它在长期内取得真正的成功。
参与这个项目是我第一次真正从Shopify内部与外部组织互动。这让我明白了很久以前就有人告诉我的一件事：“如果你是一家初创公司，试着不要浪费时间与大公司交谈，除非你是故意这样做的。他们绝对有无穷无尽的能力来消耗你的会议时间。“。我不确定我当时是不是真的明白为什么。
但现在我很清楚这是怎么回事了。这并不是因为我们目前的伙伴关系无论如何都很糟糕-我们仍处于建立持久框架的早期阶段，这将帮助我们的伙伴关系在十年内取得成功，但我们正在取得进展，我对事情的进展感到乐观。但即便如此，我也亲眼目睹了复杂性和潜在的负债，一旦你将它们引入到公司内部这样的环境中，它们就会迅速转移并创造更多的自身。
正确建立这些合作伙伴关系的艺术实际上就是解决方案架构：从一开始就确保能够理解所涉及的每一部分的人能够正确地排列它们，并从项目一开始就以正确的方式进行交互。如果你不立即找到那个人，结果就是那些不懂每一件东西的人(现在恐怕就像我这样)开始“解决方案”，以便快速取得进展。
这就产生了更多的问题，这往往会把事情推回合作伙伴公司去解决：你的要求又是什么？您需要如何执行该工作流程？由于他们不会理解您在内部处理的体系结构问题，所以他们只会直接回答您他们想要什么-而不会真正了解可用于解决问题的自由度。
除非你真的很快解决问题，否则你的两家公司之间的接口(以及双方的机制)只会加剧双方的问题，永远不会得到真正的修复-只是一遍又一遍地修补。一直以来，随着新团队的加入，这造成了一次又一次的会议，但从来没有真正解决真正的问题，这是一个最初被误解的问题或被误用的体系结构。(幸运的是，到目前为止，就我所知，这还没有发生在我们与希望行动的项目中！但我也感觉到了某种程度的痛苦的自我意识，因为在努力提供帮助并推动球向前发展的过程中，我的一些“帮助”可能只是为每个人创造了更多的会议。不管怎样，这是我想要记住的事情。)。
五年前，当我刚开始在Social Capital工作时，我记得一场持续不断的辩论，辩论的主题是什么科技公司将成长为下一个1000亿美元的市值公司，并回溯到事后定义那个科技“时代”是什么。因此，显然优步和Airbnb提出了很多(“这个科技时代是关于资产联网的”)，Snap(“这个科技时代是关于图像和视频取代了新的默认互联网格式”)，我们显然希望Slake(“这个科技时代是关于知识工作的未来”)。
没有人真正提到支付或商业。据我回忆，贝宝(PayPal)或条纹在那些讨论中从未出现过。当然，从来没有人提到过Shopify。(除了一个人。他现在做得很好。)。
直到最近，还没有人真正了解Shopify。我们只是悄悄地在加拿大，帮助商家做网站，硅谷的任何人都能说出这一点。没有太多科技推特，也没有太多炒作。直到有一天，每个人都知道我们是谁，每个人突然意识到我们是一家创业公司，而不是一家网站公司，“Shopify for X”成了演示日的比喻。
Shopify是一家加拿大公司，躲在渥太华(然后是蒙特利尔，多伦多，滑铁卢…)，已经产生了几个深远的后果。而不是在硅谷的聚光灯下。最重要的后果与人有关。
第一个影响是对员工留任的影响。Shopify从未在硅谷产品和工程人才的永无止境的争夺战中竞争过，一些公司的平均员工任期不到两年(！)。员工在他们最好的岁月里为一系列高增长的公司工作，而不仅仅是致力于某一家公司。相反，在加拿大，人们对Shopify的普遍抱怨是，所有优秀的技术人才都来到这里工作，然后就再也没有离开过。在工作中有一个良性的反馈循环：因为Shopify可以指望你比一般的科技公司呆得更长，所以当你开始工作时，他们可以在你身上投入更多资金。反过来，让每个人都得到更多的前期投资，以及更多的背景和任期，这意味着你可以在工作方式上做出很多人们真正喜欢的战术选择，并让他们留下来。
第二个影响是员工在这里做什么，特别是产品人员。在硅谷，如果你是一个产品人员，你可能会和其他公司的很多其他产品人员，特别是其他创始人成为朋友。你会感受到压力，要达到你的同龄人的标准，并给他们留下深刻的印象。你被评判的终极同龄人是成功的创始人。他们是食物链的顶端。
这种同龄人的压力是喜忧参半的。这是件好事，因为它促进了更多的人创业。人们认为创始人有地位、有自我、有成功，也希望如此。但这是不好的，因为它会产生很多自负，而自负并不是你想要的长期留在团队中的东西。Shopify并不真的有这个问题；不是因为我们在某种程度上变得更有道德或更没有自我，而是因为这里在加拿大建立的同龄人不同。再说一次，这是喜忧参半。我们没有那么多的初创公司，也没有那么多疯狂的赌注。但这对Shopify来说是件好事，因为人们不仅会留下来，他们还会像团队成员一样留下来。那是很有价值的。
这是一个快速的学习，但也是一个强大的学习：有如此多的软件。我知道这似乎是一个愚蠢的教训，而且这是我已经接触过的很多东西。软件市场是巨大的，我们长期低估了它们的规模，等等。但是，将所有这些SaaS业务和生产力工具视为孤立的业务或市场地图是一回事；而在您的Okta门户中看到所有这些业务并意识到，哦，哇，我们都在使用它们，则完全是另一回事。很多。
我忘了是谁说的--Twitter上的某个聪明人--但当你意识到软件的主要客户正在变成其他软件时，你对软件业务的想法就会改变。Shopify运营得相当严密，如果你看一下不同的团队和工作职能，就连我们也使用了这么多不同的工具和工作产品。而这仅仅是SaaS产品--它们都建立在庞大的开源代码之上，Shopify是这些开源代码的得力贡献者。我们只是一家公司。不管怎么说，这一切都太大了，而且它正在以一种速度变得更大，许多应该知道得更清楚的人仍然不会欣赏它。
我要在这里分享的最后一课是，Shopify非常认真地对待学习。学习不仅仅是按照自己的节奏发生的事情：一些学习环境比其他环境工作得更好，因为它们让你一遍又一遍地练习某些可转移的技能。我将引用托比(略有编辑)在今年早些时候对帕特里克·奥肖内西(Patrick O‘Shaughnessy)的播客采访中的一句话：
我是“电子游戏其实很棒”俱乐部的带卡会员。在我的生活中，我通过电子游戏学到了很多东西。我学习编程的唯一原因是因为我想改变我正在玩的视频游戏。显然，并不是所有的游戏都是平等的；我倾向于指出一些我认为非常有价值的游戏。Factorio就是其中之一。这是Shopify的任何人都可以花钱玩的一款游戏。因为如果人们玩一小段时间的Factorio，肯定会对Shopify有好处。我们正在为我们的客户建立供应链；物流网络；而Factorio正是利用了这种想法。你知道吗，这其实并不令人惊讶，因为这种想法非常有趣。
说起来很有趣，嘿，这是一家工厂，工厂需要投入，而这些投入是从地下出来的，他们需要以需要消耗的速度生产。我总是发现这是一个非常激动人心的世界。我发现电子游戏正在变得更加成熟；我的意思是，当然，我偶尔喜欢玩“使命召唤”(Call Of Duty)这款不错的游戏，但我们理解为什么这些游戏很受欢迎；建立供应链就不那么明显了。但是当你玩这个特别的游戏，它就会把你吸进去。你的大脑会有路径，这些路径会在比你想象的更多的情况下被点亮。
我认为电子游戏好的原因是因为迁移学习。有一本名为“人才代码”的好书谈到了这一点。有一个著名的故事是关于人们分析为什么巴西人的足球比其他任何人都要好得多。原因有很多，这是一个由所有这些东西强化的系统，但人们没有找到实现这一点的关键强化机制。
事实证明，在巴西有一种玩临时游戏的文化，这是一种在更小的空间和更少的球员中进行的足球版本。球员们做了所有你需要做的事情才能踢好足球，但他们做这些事情的频率要高得多，因为每个人都有更多的球接触。仅仅因为这是一项与足球不同的运动并不意味着人们不会学习足球技能。例如，当他们进入英超时，他们的球接触比通过英国系统的人要多得多。
你还可以在哪些情况下--以一种压缩的方式--练习你在商业世界中需要的这些技能？我为我在公司的工作做战略决策。对于这些战略决策中的大多数，我希望我做得很好，但我只是在几年后才发现。我这样做的方式是，我试图尽可能多地获得背景信息，并解决这一重大的多方利益相关者的情况，加上技术能力，未来的时间表，以及互联网将走向…的方式。我一年做一次这个吗？几次，也许一个月一次？我不这样认为。押注公司和配置资源的重大机会并不经常出现。
但是如果我晚上坐下来打扑克，我会亲手做这些决定。然后你看看像星际争霸这样的游戏，我认为它非常好，或者Factorio，在一个非常压缩、有趣的环境中，一遍又一遍地关注某种活动，否则这种活动很少出现。这样做会改变你的想法，改变你的大脑，帮助你为你无法预测的情况做好准备。“。
我不会对此做太多的详细说明，以免透露任何我不应该透露的东西，但是应用托比在这里介绍的这些原则可以相当直接地导致一些令人震惊的有效实践。
这就是六个教训。我希望他们能帮上忙。如果是的话，就到这里来。
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