为什么你追逐的大客户会毁了你的创业

谁不想要一个胃口大的大客户呢？这看起来很容易赚到钱，也是发展业务的必经之路。商业制胜的圣杯是赢得一个巨大的客户。一家拥有令人印象深刻的品牌认知度和雄厚财力的公司。

至少，这是社交媒体和商业书籍喜欢描绘的。然而，它们在突出黑暗面方面做得很少。

当然，你可能会成长，但不会充满阳光和彩虹。为什么？因为大公司早餐吃的是小企业。很可能，不是故意的，而是因为一些不一致的关键需求。

许多小企业专注于使积极因素合理化，同时淡化消极因素。在你自己回答这个问题之前，让我们先来探讨一下可能会给你带来的一些危害。

几乎按照定义，一家新企业的客户数量很少。这就转化为对它们子集的依赖。从大客户那里获得意见是非常棒的。没有人会对这一点提出异议。然而，拿他们的钱可能会产生让他们快乐的压力。通常情况下，这是以牺牲企业的长远利益为代价的。

如果你发现了一个从长远来看对你的业务有好处的机会，你会怎么做？

现在你必须考虑这是否会伤害你的大客户。为你买单的公司。这是一个真正的风险。

失去他们你还能活下来吗？这个答案很可能会阻碍你新业务的发展。一旦你依靠他们的钱支付员工工资并经营你的企业，失去他们可能会扼杀你的企业。

有多少新企业回避承诺未来，只是为了保住被认为太大而不能失去的客户的早期收入？

大客户需要大的成果。这可以转化为你羽翼未丰的企业的大型项目或销售。

但是当你跟不上他们的需求时会发生什么呢？你的增长速度虽然相对来说很高，但可能与你的大客户需求的数量不符。

这会给你的新业务带来巨大压力。假设您至少还有几个其他客户，那么谁会获得优先权？

在实践中，当增长跟不上需求时，很难让所有人都满意。你的关注点在哪里？你让谁失望了？

压力会滋生糟糕的决定，糟糕的决定会带来压力。现在你陷入了恶性循环，就连特伦特·雷兹纳也帮不了你。

当他们取消订单或推迟一份大合同时会发生什么？现在，您只能忙于卸货、取消订单或重新部署人员。这一切都让你付出了难以置信的代价。

这些问题可能会扼杀你的新业务。您将如何将这两种极端情况中的任何一种降到最低？

大客户是官僚作风。这就意味着复杂的采购流程和庞大的应付帐款部门。这些集团努力为他们的公司争取有利的财务结果。这是以牺牲你的新业务为代价的。

归根结底，他们不关心你的现金流，也不会提供帮助你成长的条款。对于你的新业务来说，这将是一场艰苦的战斗。

你可能也在枪口上处于劣势。“职业定位”(Positioning For Professions)一书的作者蒂姆·威廉姆斯(Tim Williams)称，这是一场“不公平的较量”。专业买家训练有素，装备精良，而大多数新企业则没有。

时间表也是有问题的。当你以小时和天为基础工作时，这些巨人以周和月为基础来看待时间。销售周期漫长而繁重。

这支精心制作的舞蹈不会在交易完成后结束。现在你需要拿到钱了。发票是大公司的首选工具，在这些公司里，甚至有更多的看门人参与进来。

在过去的几十年里，支付条件已经变得近乎滥用。曾经的30天变成了120天，有些人甚至变成了180天。虽然你在这方面有一些回旋余地，但你经常会被专业买家击败。他们知道所有的把戏，掌握着大部分的牌。你只想抓住大客户，然后拿到钱。

你没有发现的是，付款条件描述了最好的情况。这需要审批，合同条款往往有利于大客户。付款日倒计时可能要等到发票正式批准后才能开始。这可能意味着数周的延迟。

在我的第一家专业公司，我们最早的客户是庞大的。他们提供的工作超出了我的小团队的承受能力。

然而，从长远来看，我们并不知道这会让我们付出什么代价。权衡是巨大的，但快速增长的收入的诱惑压倒了我们的担忧。

虽然抓住这位客户使我们能够快速招聘，但需求却是无情的。我们的团队总是比我们的客户落后至少一步，工作时间很长。

当时没有时间聘请潜在的人才并对他们进行培训。取而代之的是，我们追逐有经验的人，并向他们扔钱。对于一些人，我们承诺了一些未能实现的角色。

为个人贡献者买单，但却得到了能够领导团队的人。他们有什么动机去指出资源错配？

随着时间的推移，需求会零星地放松。把责任留给了我们。不知道如何重新部署我们的员工，所以我们不会付钱让他们袖手旁观。

随着并行项目的快速推进，与工作范围和资源计划相关的合同很少。我们与大客户真诚合作。这种做法经常奏效。

虽然我们努力与大多数客户建立工作说明书，但对于我们的大客户来说，保持灵活性的压力很大。

我们部署了花哨的项目管理软件。对于我们的大多数客户来说，这帮助我们更好地管理项目和我们的团队。我们的渠道变得更容易想象了。

但不管怎样，我们的大客户从来没有在生产线上涂过色。他们有时会提供新项目的时间表，但很少是准确的。

我们已经同意了混合时薪。当我们的球队是3胜4负，没有任何开销的时候，这感觉是一个安全的决定。

一旦我们有了一个几十人的团队，利润率就不再那么令人信服了。但加息感觉几乎是不可能的。

几年后，我们确实设法提高了时薪。然而，我怀疑通胀很可能抹去了所有真正的收益。

分级费率是一种选择，但我们的客户几乎没有改变的动力。为什么他们现在会同意支付更高的价格？

他们意识到我们对他们的依赖，这一点也没有帮助。虽然我已经在其他地方大踏步地增加了我们的收入，但他们仍然有过多的讨价还价能力。他们知道这一点。

在我能够走出他们的离去所造成的困境之前，我需要循规蹈矩，谨慎地挑选我的战斗。

如果没有别的，你要知道，在追求大客户的时候，你是在权衡取舍。进去吧，眼睛睁得大大的。随着时间的推移，你早期看到的问题和不平等只会在规模和复杂性上增加。

我从第一位顾客那里学到了很多。帮助提高其他客户利润率的经验教训。并发现新的定价策略，如经常性收入，以理顺现金流。

最终，这位大客户为几个奖项铺平了道路。例如，连续几年在Inc.5000美国增长最快的私营公司排行榜上名列前茅。

此外，来自大客户的几位决策者继续在其他大公司工作。当项目需要出现时，他们经常把我的公司叫来，认为这是合乎逻辑的选择。

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