国际扩张的四个关键

Levin于2019年从全球创始人资本（Global Founders Capital）加入了Heartcore Capital，后者是火箭互联网（Rocket Internet）数十亿美元的风投部门，负责投资Canva，Heyjobs，Instarem，Anyfin等。

在通过与Rocket的孵化公司CityDeal的合并帮助Groupon在国际范围内取得初步成功之后，Rocket的团队积极地将业务从阿尔及利亚扩展到了津巴布韦-有时只需几个星期。不足为奇的是，火箭队还有一家失败公司的墓地，这些公司是不良国际化努力的受害者。

我对Rocket成功与失败的个人看法始于这个关键点：这些经验可能不适用于您独特的组合业务模型，市场和时机。无论您准备和计划国际化的程度如何，最后，当您将脚趾伸入第一个国外市场时，都需要保持敏捷，机敏和聪明。

国际化可能是增长的主要推动力，因此也可能是企业价值的重要驱动力，这就是投资者始终追求的原因。但是出国也可以同样迅速地破坏价值。作为创始人，管理财务和运营风险是您的工作。在控制成本与避免投资不足之间找到适当的平衡可能意味着事情做起来比董事会希望的要慢。例如，您可以按顺序启动新市场，而不是同时推出10个。

您的扩张策略应采用“雇用慢，快射”的思路。如果事情没有解决，不要害怕拔掉插头。

我们在Heartcore Capital的团队使用以下框架和经验教训来指导我们所投资公司的国际化战略。成功的国际化战略需要回答和解决``四个问题''：何时，何地，何人以及与谁进行国际化。 （关于新闻界的第五个W，如果您想建立大型企业，则无需问“为什么”问题！）

许多公司都犯了代价昂贵的错误，那就是过早地向国外推出。他们将国际化视为与业务的其余部分分离的独立功能，然后过早推出第二个市场。请遵循以下简单规则：等待国际化，直到达到产品/市场契合度。

您如何确切地知道何时达到产品/市场适合度？根据马克·安德森（Marc Andreessen）的说法，“产品/市场契合度意味着拥有可以满足该市场需求的产品进入良好的市场。”他补充说，经验丰富的企业家通常会感到自己是否达到了这一点。

让我们为这个人说话，然后继续讨论实际的论点：在拥有适合产品/市场的产品之前，您将无法区分从商业模式中学到的东西和从内部商业中学到的东西。国家经验。错误会加重。复杂性和成本将成倍增加。我认为，对业务和运营模式的了解不足是公司扩展策​​略失败的主要原因。

创始人在决定扩大规模之前还应该考虑国际化的潜在成本（有关更多信息，请参见下面的“内容”部分）。默认情况下，有些公司是全球性的（例如移动游戏公司），或者只是要求语言本地化。其他人则需要建立新的仓库，雇用本地团队或建立全新的产品。过早扩展的成本和相应风险在很大程度上取决于业务模型。

在某些情况下，尽管市场不确定，但出于战略原因，公司仍需要迅速采取国际化行动。例如，像Groupon之类的公司或从事食品配送的公司面临赢家最多的市场，产品差异化的机会有限。在此类情况下，“闪电缩放”是有意义的。

但是，如果您要进行海外扩张的唯一理由是筹集大量资金或配合竞争对手的国际化努力，则应该谨慎行事。由于错误的原因而过早地进行扩展可能只会使您的整个公司蒙受损失。

当Rocket Internet宣布将与Helpling一起将Homejoy模式推向欧洲市场时，这家美国“原始”公司在德国迅速成立，以压制他们的新竞争对手。在“按需提供一切”的早期，一个托管的清洁服务市场听起来像是下一个独角兽。

2013年，Homejoy从Google Ventures和First Round获得了新的2400万美元A轮融资-在Instacart刚刚获得800万美元A轮融资而Snapchat进行了1300万美元A轮融资之时，这被认为是一个巨大的融资。尽早压制德国比赛似乎是一个好主意。

事实证明，Homejoy的产品尚未准备好在国际范围内扩展。 在德国推出后仅13个月，Homejoy就不得不在全球范围内停止运营，而Rocket的Helpling仍在不断发展。 Helpling专注于产品，自动化以及使他们的部门经济学发挥作用。 急于粉碎国际竞争对手的行为导致了一个可能的独角兽的灭亡。 在决定要解决的新国际市场时，做功课至关重要。 分析竞争环境，合作伙伴可用性，基础设施，文化，法规以及与您的本国市场的协同作用。 在电子商务的早期，很容易分析市场是否是扩张目标。 在没有专业竞争的情况下，火箭队仅根据GDP和互联网渗透率选择了新国家。