研究：如何更好地杀死糟糕的项目

失败，谚语，并继续前进到下一个大想法。大多数创新经理都知道他们的举措很少会成功，因此他们会使多个项目同时运行，并创建从输家中快速分隔获胜者的流程。

一种流行的方式来做出关于什么留下的和阶段盖茨的使用。这是项目领导人迄今为止提出他们的进展和调查结果，以及商业预期的更新。然后，执行者决定是否解锁资金以获得进一步发展。例如，项目可能必须通过一个，三个和六个月的里程碑通过评论，以确定它是否继续承诺对创新投资的回报。

舞台门的过程以多种方式提高了更多的Laissez-Faire转向方法：他们旨在通过从资源决策中分离项目领导以避免利益冲突来提高创新效果;可以制定中断决定的正式化点;并使高管在与他人与他人进行批判性比较项目。

然而，即使有舞台盖茨，公司也努力杀死坏项目。任何人都必须拉上同事的工作的人都知道它有多难。甚至据说无情的风险资本家们常常在合适的时间挣扎到结束项目。

我们的研究表明，常规使用舞台盖茨，事实证明，可以成为问题的一部分，阻碍项目停止以反向直观方式。要达到此结论，我们对前手机制造商索尼爱立信进行了十年的十年。从2001年开始的成立于2009年将其解散到2009年的日本父母，索尼爱立信追求200个手机项目。我们跟踪并比较了他们的决策。

这种独特的历史分析，整个公司的创新投资组合揭示了没有足够快速的机会成本。在发布之前只停止了一六个项目。索尼爱立信在其余部分中取得了一些显着的成功，但许多手机带来了巨大的回报。随着拖鞋的发展淹没了更多有前途的项目，该公司无法鼓起足够的创新火力，以应对最终密封其命运的智能手机趋势。

在我们的分析中，我们发现索尼爱立信最初将项目的收入与平均达到182亿欧元。这一数字不远处的手机通常会在产品的一生中造成的。在许多公司中，稀缺的资源发生在很多公司中，稀缺的项目。我们知道不精确是在快速改变市场的课程方案，具有长期开发时期。

问题始于这些悲惨导致项目候选人的缺陷排序，争夺发展（索尼爱立信一次达到大约20个创新项目）。预期承诺的项目理念可能会得到资金优先考虑，但继续令人失望。与此同时，其他人在早期阶段看起来不那么有希望，错过了资金，但继续成为市场命中。舞台盖茨（如果有效使用），可以帮助决策者通知并对项目预期的改变行事。

在一年的产品开发的范围内，索尼爱立信确实获得了新的信息 - 就像客户偏好的变化，竞争对手的动作或技术转变 - 平均将其项目折痕降至66亿欧元。但尽管有了这一新信息，但索尼爱立信在制定舞台门决策时纠正了项目的排名顺序。该公司继续基于最初思考的业务案例不再看起来大的资金项目，从而防止对业务案件可能排名更高的项目的投资。

您的创新职能组织如何在信息收益上迅速行动？从我们的研究来看，我们建议您对舞台门的三种修改，以确保您有效地停止项目。

当您处理新产品或市场的不确定性时，没有可靠的证据证明项目将失败 - 并且没有舞台门将为您提供证据。最重要的是对持续转移或禁止决策可能更有用的是对业务案件的主要假设变更的定性评估，导致您首先投资该项目。

索尼爱立信通常使用七个舞台盖茨，从“概念”开始，结束“船”。很少有项目提供足够的可见性，以便在早期阶段跟踪可靠的金融KPI。具体数据通常不是提供或可靠。在我们作为研究的一部分进行的访谈中，我们发现在此类早期估计中很少信任。然而，缺乏坚实的数字并不意味着缺乏停止项目的原因。例如，索尼爱立信可以快速地注意到客户偏好的变化，例如更大的相机仍将区分新手机的程度，即使确切的收入数据很难受到。努力量化大众市场手机返回这些趋势的可能负债影响将是几个月的资源，往往更有希望，努力。

即使量化摄像机前景的恶化，也可以允许对客户偏好变更的定性见解更加允许将开发资源重新分配到其他改进。在寻求决定性的证据中，某些事情会失败，资源最终被锁定在往往失败的项目中，挨饿了其他需要的支持。

将项目返回估计更容易作为推出的项目。许多公司的不幸现实，包括索尼爱立信，是近发射，注意转移到交付 - 很少有人喜欢扰乱执行。因此，项目经理通常不觉得有必要打扰更新使用最新洞察的业务案例。索尼爱立信全部，但通过其开发过程中途停止了项目中途停止。

即使在比赛中迟到，考虑到大多数项目在稍后的阶段消耗大多数项目的大部分发展资源，仍然存在仍然很重要。单一的后期项目可以防止资助数十种替代的早期思想。未能更新发布会附近的业务案例，因此缺少失败的信号，最终不成比例地昂贵。

为了抵消舞台门过程的后期部分的优先级的转变，可以建议创建业务案例的角色。没有项目执行的压力，并仅对投资组合的性能负责，这种侦探在何时对其他人失去评估和专注于进入终点线时，这些侦探可以在经营案例假设之后进行。独立侦探允许决策者建立有关技术进步，客户偏好，竞争对手的动作的新信息，或者当这些拥有最大的资源影响时，在项目业务案例中的其他因素。避免一个昂贵的失败展望超过您团队上的额外业务情况侦探的支付。

我们研究中最令人不安的洞察力是，舞台盖茨的良好善于对项目性能的关注可以创造决策瘫痪。一旦项目显示出明显恶化的商业案例，索尼爱立信就花了一个不成比例的时间讨论它。手机制造商经常推迟和重新审视决策。索尼爱立信更有可能降级期望并因此看起来就像遇到目标一样，而不是终止其最糟糕的表演者。具有讽刺意味的是，该公司在不展示业务案例恶化的项目中具有更加容易的时间。例如，如果蛤壳手机的新型旋转功能难以技术上实施，高管比Clamshells本身看起来更加迅速地将该项目置于速度，而不是客户的青睐，降低销售期望。

对糟糕的项目的提高将更好地放在更有前途的替代方案上。也有一个问题，标记的商业案例有多好能成为，即使你看起来很长而艰难。通过最大限度地减少解释和讨论的范围，可以减少这种引入惯性。预先设定清晰的停产标准确保播放器，更自动的响应，维护舞台门决策制定者的情感能源，以实现值得追求的追求。

总体而言，我们对公司生活的全新产品开发组合的独特分析提供了一种警示故事。使用舞台门工艺偶尔被批评，因为倾向于偏向更大胆的创新;较少的已知是升级承诺的可能性，偏置阶段门旨在避免。作为资源分配器，您应该了解减少早期阶段的商业不确定性的不可能性以及您的员工的自然不情愿，以减少以后的阶段的不确定性。

最后，不要让决策瘫痪在表现滞后时。选择性项目进展是市场在知道之前发生的市场的关键，并且在开发过程中的学习决定了成功的机会。