官僚失败模式模式（2014）

当我们试图在组织内（甚至更普遍地在我们的生活中）采取有目的的行动时，我们经常发现自己被各种看似无关的过程所阻碍或拖慢，这些过程必须首先得到满足，然后才能继续前进。其中一些是非常有意地设置的，而另一些只是或多或少地有机地增长，但除了增加活动的摩擦之外，它们通常有一个共同点，就是它们似乎与我们的最终目的脱节。如果我想开车上班，必须在 DMV 注册我的车在机械上似乎是不必要的步骤（无论其真正的根本原因是什么）。请注意，我不是在谈论流程本身的内在困难或不便（例如，汽车注册可能需要在 DMV 办公室等待几个小时，或者可能需要 30 秒的网页在线时间），而是成本仅仅因为需要报告信息或获得许可或以某种特定方式放置事物或与其他事物保持一致或协调的需要而强加于需要知道或了解如何）。每一个都是一个摩擦系数；所涉及的任何必要程序的能力或用户友好性可能会影响不便的程度，但不会影响其事实。 （这些事情背后的组织或流程中嵌入的其他递归摩擦因素很可能会解释为什么其中许多实际上执行不力或不必要地复杂或耗时，但这是一个单独的问题。）随着时间的推移，组织往往会获得这些一些过程，船舶积累藤壶的方式，伴随着阻力的增加，使前进变得越来越困难和昂贵。然而，藤壶纯粹是寄生的。他们为了自己的利益而依附在船体上，而船却得不到任何有价值的回报。但是，尽管组织愤世嫉俗者喜欢将这些过程描述为纯粹的寄生性，但这些操作摩擦中的每一个通常都是出于某种目的而放在那里的，大概是出于某种价值的目的。所涉及的成本效益分析可能存在缺陷，但其意图总体上是积极的。 （我在这里暂时忽略了那些出于恶意原因或为了他人的利益而故意阻碍一个人的行为的事情。这种适得其反的干预确实时有发生，而且虽然它们往往在人们的制度神话中显得很突出，我相信这种邪恶的行为实际上是比较少见的——也许从绝对意义上说并不罕见，但与每天让我们放慢速度的真正大量普通的、善意的过程元素相比，仍然相形见绌。 ) 因为我是从良性意图的前提下分析这一点的，所以我将避免用像“藤壶”这样的负载词来描述这些东西，即使它们通常具有类似的效果。相反，让我们将它们称为“检查点”——您必须通过的门或控制点或测试才能继续前进。它们令人讨厌且阻碍进步，但不一定毫无价值。我们一直被迫通过检查站 - 必须将您的徽章刷过读卡器才能进入办公室（或者必须打开自己家的门，就此而言），输入用户名和密码数十次每天访问各种网络服务，获得老板的批准休假，必须填写费用报告表（带收据！）才能报销您所发生的费用，所有各个层次的审查和批准将软件变更推入生产环境，必须先获得法律部门人员的批准，然后才能采用新的开源软件；这个列表可能是无穷无尽的。请注意，虽然这些在它们引入的阻力方面差异很大，但对其中许多来说，实际数量很少，这是一个关键点。其中绝大多数是由一些现实世界的问题驱动的，这些问题需要对流程进行一些微小的添加，以防止（或至少抑制）任何问题再次发生。毫无疑问，有些是交易不善或雇佣不足的律师或行政人员试图抢占纯粹假设的东西的结果，但我认为后一类检查站是例外，我们通过过多关注它们来削弱我们减少摩擦的运动——也就是说，通过过多地关注不正当的官僚机构，我们将注意力从更大（因此问题更多）的正当官僚机构上转移了。为了论证的目的，让我们假设我们遇到的每个检查点实际上都有很好的动机：它存在是有原因的，原因可以清楚地表达出来，原因是真实的，或多或少客观，当人们提出检查站的论据时，会发现它基本上令人信服。让我们进一步假设检查点施加的摩擦相对较小——产生的摩擦不是因为检查点实施不当，而仅仅是因为它存在。是的，为了争论的目的，我试图从尽可能有利于检查站的角度来看待事情。我之所以对他们这么好心，是因为我认为，即使给予最慷慨的让步来处理，我们仍然存在一个问题：“千刀之死”现象。

检查点往往会随着时间的推移而积累。组织通常从简单开始，只有在遇到问题时才会引入新的检查点——大多数检查点是实际经验的产物。检查点往往会随着规模的增加而累积。随着组织的发展，它发现自己会更频繁地执行每一项特定的操作，这意味着实际遇到任何特定低概率问题的频率会上升。随着组织的发展，它会发现自己在做更多种类的事情，而这种多样性又意味着遇到全新问题的机会也更多。这两种规模驱动的问题源都促使引入额外的检查点。更重要的是，更多种类的活动也意味着更多的活动排列和组合，当它们相互交互时可能会出现问题。检查点一旦到位，往往很粘——它们往往不会消失。部分原因是因为如果检查点成功地解决了它的激励问题，就很难判断问题以后是否不复存在——不管怎样你都看不到它。一般来说，组织开始做事要比停止做事容易得多。检查点的问题在于它们的累积成本。部分原因是因为每一个的小成本使它们具有吸引力。如果检查点 A 的成本接近于零，那就不会太痛苦，而且几乎没有动力，或者说，实际上，几乎没有真正的理由来做任何事情。不幸的是，同样的逻辑适用于检查点 B 和检查点 C，实际上也适用于所有这些。但是，接近零的大量值的总和本身不一定是接近零的值。相反，它确实可以非常大。然而，正如我们在上面的前提中所规定的，它们中的每一个都是单独合理的和可辩护的。只是它们的集合是站不住脚的——没有什么可以告诉你，“在这里，这个，这是问题”，因为没有任何一个是问题。问题是一种紧急现象。任何特定的检查点可能是您很少遇到的检查点，或者可能只遇到一次。例如，考虑我们让新员工经历的所有各种程序。当你遇到这样的检查点时，它可能会很乏味和烦人，但是一旦你通过了它就完成了。此后，你真的没有动力去做任何事情，因为你再也不会遇到它了。但是如果我们让大量的人每人通过一次，仍然有很大的乘数，而且我们仍然给我们的组织带来了累积成本的负担。一个特别值得注意的问题是，由于检查点往往是专门的，因此它们通常不为人所知。此外，更大的检查站总数通常会增加您遇到未知或神秘的检查站的几率，即使它们为其他人所熟知。因此，没有相关专业知识的人很容易因为违反他们甚至不知道存在的规则而陷入困境。未知或不太了解的检查点会不成比例地增加摩擦。它们以合规性监控、强制性培训课程、电子邮件警告消息和其他每个人都必须阅读的通知等形式触发组织的各种补救响应。因此，每个这样的检查点都会生成一组全新的额外检查点，这意味着累积摩擦会成倍增加，而不仅仅是增加。违反检查站可能会对违规者进行制裁或惩罚，即使违规是无意的。这种威胁使环境更加恶劣。它训练人们变得更加胆小和厌恶风险。它鼓励他们将行动限制在他们确信自己了解所有规则的领域，以免踩到一些不熟悉的程序地雷，从而使组织更加孤立和僵化。它鼓励人们将时间和精力花在防御措施上，而牺牲前进的进步。

当我在 Electric Communities 工作时，我们（和大多数公司一样）在休息室里有一个公告板，在那里我们展示了大量不同政府机构要求的所有各种强制性通知，包括联邦政府的部门、三个州（尽管我们是一家加利福尼亚公司，我们有员工从亚利桑那州和俄勒冈州通勤，因此我们也受这些州的一些规定的约束），几个不同的地区机构，以及库比蒂诺市。我称之为官僚之墙。有一次，我数了 34 个不同的此类通知（当然，员工应该阅读它们，因此要求将它们张贴在显眼的公共位置，当然我怀疑很少有人真正打扰）。如果您被要求发布一条通知，很容易知道您是否符合规定：要么您发布了它，要么您没有发布。但是，如果您需要发布 34 个不同的通知，则几乎不可能知道该数量不应该是 35 或 36，或者您拥有的某些通知已过时或以其他方式错误。当然，直到，您以前从未听说过的某个机构的某些政府检查员碰巧闯入并向您发出传票和罚款（并且经常指责您是坏人，而他们在那里）。正如 Alan Perlis 在谈到编程时所说的那样，“如果你有一个有十个参数的过程，你可能会错过一些。”在极端情况下，一个组织内所有检查点的累积成本可能超过该组织可用的工作资源，前进变得不可能。当这种情况发生时，组织通常会消亡。从外部的角度来看——从外部，甚至从组织的一个部分看另一个——这看起来很疯狂和自我毁灭，但从管理它的任何特定部分的本地角度来看，这一切都是有道理的，所以什么也没做修复它，直到无情的算术法则停止整个事情。这方面的一个著名例子是 Atari，到 1984 年，影响产品开发过程的组合硬化变得如此极端，以至于没有任何重要的新产品能够推出，因为决策和批准过程设法在它们可以之前将它们全部杀死尽管在开发产品上花费了大量时间、金钱和精力，但其中许多产品具有巨大潜力。很少有组织能够实现这种史诗般的自我吸收，尽管有些组织似乎将其视为渐近线（例如，通用汽车）。然而，在实践中，似乎在硅谷控制问题的是，组织达到了一个功能障碍的程度，它不再能够有效地竞争，并且在市场上被更灵活、更年轻的人​​所取代。硬化不那么严重的竞争对手。当然，挑战在于如何处理这个问题。如上所述，最常见的途径是由新组织取代旧组织。这是有效的，不是因为一个组织本质上比另一个组织更容易受到这种现象的影响，而仅仅是因为它更年轻、更小，它还没有开发出那么多的内部检查点。从社会的角度来看，这是一种很好的处事方式；这就是熊彼特在工作中的“创造性破坏”。从那些将金钱或生命投入组织的人创造性地摧毁的角度来看，这不太好。摆脱困境的另一条途径是强大的领导层，准备对支持所有这些检查站的合理理由进行粗暴对待，并简单地通过法令废除它们。像这样的领导人会不顾相关选区，甚至粗暴地削减。这些领导者也往往是专制的、狂妄自大的、有远见的、麻木不仁的，而且可以说是疯狂的——而且，令人不安的是，经常是对的——即，他们就是史蒂夫·乔布斯。他们也往往对下属有点粗暴。这种不尊重程序的意愿有时也可能是由迫不得已而产生的，即使是最隐蔽的官僚机构也能表现出惊人的速度和效率。这种现象的一个众所周知且经过大量研究的例子是军队，通常是最乏味和最程序化的机构之一，在实际战争中它可以变得更加有效。在美国卷入二战的前三周，当我们还没有真正做任何严肃的事情时，陆军参谋长乔治马歇尔只是开始小心翼翼地向人们提问，美国陆军中有一半的将军发现自己已经退休或以其他方式流离失所.解决这个问题的一种更用户友好的方法是培养一种制度文化，将避免检查站视为自身的价值。这很难做到，而且我很难想出任何长期成功做到这一点的组织的例子。即使在短期内，例子也很少，而且往往是嵌入在更大、更传统的组织中的较小的组织。示例可能包括 AT&T 分拆前的贝尔实验室、鼎盛时期的施乐 PARC、1980 年代初期的卢卡斯影业计算机部门或阿波罗计划的早期。顺便说一下，这些例子中的每一个都受益于大量的外部提供的资源盈余，这使它们能够用大量低效率的资源换取有效的生产力。然而，过剩资源也往往会导致实际寄生，最终结束黄金时代，所有这些例子都证明了这一点。前述内容是根据人和组织来表达的，但基本上相同的分析几乎适用于软件系统，几乎没有修改。困扰成熟软件的无数小低效率、粗糙边缘、性能消耗额外的步骤、不必要的间接增加层以及堆积的碎片中的每一个都像一个组织检查点。经验教训 | Chip 发表于下午 1:37 |您可以发表评论，或从您自己的网站发送引用。