重新思考水平、晋升和薪水

Daily最近以一些不同寻常的方式调整了我们的级别、晋升和薪资，我们想分享我们正在做的事情。我们的发展还很早，单靠工资无法与谷歌和Netflix等公司竞争。但我们可以考虑如何对待职业和薪酬。我们的新结构对许多公司都不起作用——事实上，我们认为它不会永远对我们起作用——但在这一点上，它与我们的员工和许多候选人产生了深刻的共鸣。

讨论我们现在可以看到的关于我们采取的方法的一些好处和权衡

Daily是一个WebRTC开发平台，提供视频和音频API，我是工程副总裁。该公司一直都是完全分布的，最近推出了我们的B系列。我们有大约50名员工，在过去几年中，我们根据多年的相关经验对新员工进行了分级。我们有三个级别，每个级别都有一个单一的、不可协商的薪资，在不同的地点都是一样的，每个人都被分配到其中一个级别。我们'；我一直都很遥远——没有'；我们没有家庭办公室，我们'；我在世界各地给每个人的报酬都是一样的。

这一总体方针一直在对我们起作用。候选人倾向于喜欢我们提供的直截了当的报价，无论是在级别还是薪水方面。员工们倾向于认为这是公平的。虽然许多员工希望获得更多关于职业发展的信息，但缺乏正式的职业矩阵本身并不是一种抱怨。

然而，最近很明显，我们与市场脱节了。特别是，科技行业的工资大幅上涨，我们希望对现有员工公平，对新候选人具有竞争力。在审查我们的工资时，我们本可以建立一个更传统的制度，包括工资等级和基于成就的晋升。取而代之的是，我们决定坚持工作，做出反映我们价值观、适合我们舞台的调整。

简而言之，我们从三个级别扩展到了七个级别，更好地代表了职业发展。我们为每个级别分配了新的工资（在每个级别，无论员工的位置或职能如何，工资都是相同的）。我们建立了一个提升系统，当人们在日常生活中获得更多经验时，他们会自动提升一个级别。我们还根据新的级别重新调整了现有员工的级别，并调整了新级别薪资更高的任何薪资。

正如我上面所说，我们已经利用多年的相关经验来提升新员工的水平有一段时间了，我们预计短期内不会改变这一点。但很明显，这里的一个很大的因素是我们认为是“相关的”。没有完美的方法来确定它，但我们使用以下几点来保持一致，并减少偏差的表面积：

我们将一年的直接经验计算为一年的相关经验，将一年的间接经验计算为六个月。（我们还考虑了一些因素，比如经验是全职的还是零碎的。）

在我们的准则中的直接经验指的是基本上相同类型的工作（编码、设计、产品管理等）或在该职业道路上的工作（例如，EMs编码、SRE产品工程等），特别是在商业软件团队中。

间接经验可能包括技术部门在不同职业道路上的工作（例如，PM的产品营销），不同部门的技术相关工作（建立学校网站），或单独的技术、非商业工作（通过应用程序开发学习编码）。

我们开始计算正规教育（高中或大学）后的年数。研究生院通常被视为间接经验。

如果人们没有'；这不管用，但我们也尽量慷慨。

在我们的规模下，标题在内部并不是特别有用，而且在任何规模下，它们都可能引起分歧。所以我们没有把头衔和级别联系起来，不过我们会建议人们在LinkedIn和简历上使用头衔。

自然而然的结论是，根据多年的相关经验来调整应聘者，意味着我们还将提拔员工，让他们在日常工作中获得相关经验。我们决定每六个月检查一次每个人的水平，随着年龄的增长，让他们进入下一个水平。（事实上，我们已经计算了未来几年的数字，并与人们分享了预期的进步，假设我们继续这个模式）我们没有使用传统的系统，人们会根据感知的价值或成就获得晋升。

也就是说，我们非常重视个人成长，非常希望员工每天都能在自己的职业生涯中成长！思考这个问题的一种方式是我们'；将基本工资（我们希望其尽可能可预测且公平）与职业发展和认可（我们希望两者都足够）脱钩。在接下来的几个月里，我们的目标是为不同角色的职业发展提供书面指导，我们'；我将开始尝试奖励和认可，而不是薪水，以获得特别值得注意的成就。我们'；我们也会定期进行绩效评估，但加薪与之无关。

正如我在上面所展示的，我们为七个级别中的每一个都分配了一份薪水。我们与一位薪酬顾问合作，该顾问能够提供薪酬的市场数据，以及她看到的最近趋势。我们特别关注了旧金山公司的薪水，这些公司也筹集了类似的资金。在这一群体中，我们希望至少处于薪资的上半部分。同样，我们正处于一个无法与谷歌、亚马逊等竞争薪资的阶段，但我们现在的薪资水平在同行中具有竞争力。换句话说，对于那些在我们的舞台上与公司合作的人感到兴奋的是，我们已经迫使他们每天都在考虑。

这一新制度不仅适用于候选人，也适用于现有工作人员。当我们在内部重新设定每个人的水平时，我们也会重新设定工资，以反映我们的新规模。没有人的工资下降，许多人的工资上升。一些人的工资高于他们的新水平，我们没有降低他们的工资。除此之外，我们现在在整个组织内都有固定的工资。（股权授予的情况还不是这样。因为这是一个不断变化的目标，而且要复杂得多，我们决定在今年上半年分别解决股权问题。我们不想在解决这个问题的同时推迟薪资调整。）

也许值得重申的是，我们在任何地方都支付相同的费用，无论地点如何。我们为每个级别的人支付相同的报酬，无论其职能或角色如何。也就是说，管理者和个人贡献者的级别是相同的，产品工程师和其他人也是一样。例如，一名工程经理和一名具有相同相关经验的产品营销人员的级别相同，报酬相同。（这里的例外是销售人员，对于他们，我们有一个符合他们期望的可变薪酬模型。）

由于使用多年的相关经验是透明和可重复的，无论是在升级还是晋升方面，它都具有很强的公平性。这意味着我们不太可能重复和强化求职者之前所在公司的偏见，这些偏见导致他们被低估。此外，在种族和性别等方面，我们自己也不太可能为同一工作支付与同龄人不同的金额。

它还使人们能够轻松地在管理层和IC角色之间切换，或尝试在另一个部门中担任某个角色。这种运动通常有利于组织，有利于人们的成长，因此这为互惠互利的事情消除了障碍。同样，它不会惩罚那些做胶水工作和其他他们擅长的、对公司有利的事情的人。

经理们可以把时间花在促销提议以外的事情上。在传统的晋升制度中，经理们必须花时间——通常是很多时间——撰写和/或审查晋升建议。不要介意升职决定可能在政治上令人担忧和有偏见；经理们通常需要花在晋升上的时间会让他们远离高价值的工作，比如提高团队绩效。

我们被激励定期和清晰地沟通工作表现。如果每个人都能通过坚守岗位而获得晋升，那么管理者就必须积极与没有达到预期的人沟通，并帮助他们提高。如果员工没有表现出进步，管理者也必须愿意让他们离开。（随着晋升日期的临近，员工可能会感到焦虑——但我们应该能够通过与他们持续沟通他们的表现、优秀、优秀和其他方面来缓解这种焦虑。）

这不是一个驱动因素，但它确实提高了我们预测员工成本的能力，因为我们可以看到员工何时加薪以及加薪幅度。

按照我们设定水平的方式，处于职业生涯早期阶段的人可以在其他机构获得更大的头衔，并比在日常工作中更快地加薪。这可能会对一些初级阶段的候选人产生威慑作用，但目前我们对此没有意见。当我们有了支持他们的结构后，我们很高兴能引进早期职业人员，但我们还没有做到这一点，而且可能在一段时间内也不会做到。我们不想犯这样的错误，雇佣那些我们当时服务不足的高潜力人员，尤其是如果他们来自通常被排除在科技之外的群体。

也就是说，早期阶段的候选人才库往往比后期人才库更加多样化。为了确保更多高级职位候选人的多样性，我们正在做一些我们知道有效的事情——接触我们的网络，向亲和力团体做广告，发展全面的包容性做法——并耐心地找到合适的候选人。

有些人受到外部动机的驱使，不想为一家不鼓励他们处理雄心勃勃的项目的公司工作。我们希望每天的队友都能做他们觉得有价值的工作。我们努力确保新员工和现有员工在项目中工作，在项目中他们可以运用现有的专业知识，并以有趣的方式拓展他们的业务。同时，我们不想剥削员工——这就是为什么我们一直积极调整薪酬。但我们明白，我们并不适合所有人。

我们有一些不均匀的找平。在我们计算将现有员工分配到新级别之前，我们知道很可能我们会遇到同一级别的人，他们贡献的金额不太一样。因为这在使用传统水平和晋升制度的组织中通常是正确的——但出于不太合理的原因——我们承认，并非每个级别的人都是完全平等的。

一些理想的候选人不会接受我们基于薪资的报价，而且为了保持薪资和水平的一致性，我们没有太大的影响力。对于初创企业来说，无法为优秀的员工支付足够的费用是一个普遍的问题，我们必须接受一些非常强大的潜在合作伙伴甚至不会考虑我们，因为在既定的科技公司中获得了巨大的薪水。但是，通过做腿部工作来确保我们在团队中具有竞争力，我们相信我们会有足够多的优秀候选人，他们希望在我们这样一个阶段和规模的公司工作。

因为我们在正规教育后开始计算经验，所以我们给那些没有上大学的人带来了优势。这只占我们员工和候选人的一小部分，我们已经接受了这种不平衡。

这个系统在这个规模和阶段非常适合我们，但可能不会在每个阶段都适合。我们预计将在12至18个月内对此进行审查，并根据市场变化和/或我们的增长做出调整。这可能会带来一些管理费用，尽管我们预计必须以任何方式定期审查薪资。

当我们在今年早些时候推出新系统时，我们听到的最普遍的事情是，员工们欣赏这些变化背后的思考和沟通——通常比加薪更重要。这些话很有代表性，来自公司三个不同级别的人。

“这种透明度和公平性（比如非工程师和工程师的工资一样高；IC和经理的工资一样高）对我来说很重要。看到这样优秀的领导范例，我很激动。我很高兴每天都能与您和我们所有尊敬、体贴的同事一起工作。”

“我珍视在一家我觉得不必为自己辩护的公司工作，在那里工作和经验得到认可和补偿，而不需要激励，而且是透明的。”

“我为这些变化感到激动，尤其是这些变化背后的理念和价值观。”

我们很高兴这些变化引起了队友们的共鸣，我们期待着在2022年与这个系统一起成长。我们很可能会了解到我们没有预见到的好处和权衡，我们会在了解更多情况后进行汇报。