在全球大流行期间工作对员工的工作满意度和情感幸福感造成的损失，让企业领导人前所未有地专注于培养员工的幸福感。虽然我们中的许多人——如果不是大多数人的话——都是出于对为我们的组织提供动力的人的真诚关怀，但我们也直觉地知道，员工的幸福感应该会提高工作绩效。尽管如此，仍然有两个棘手的问题：先成功后快乐，还是先快乐后成功？最初的幸福有多重要？
我们最近发表在《幸福研究杂志》上的研究结果使我们离回答这两个问题又近了一大步。在我们的研究中，我们对近100万美国陆军士兵进行了近五年的跟踪调查。我们首先让他们对自己的幸福感——如果你愿意的话——以及乐观情绪进行评分，然后根据他们的工作表现跟踪哪些士兵后来获得了奖励。我们是在伊拉克和阿富汗战争期间收集数据的，因此风险很高：其中一些奖项是为了表彰出色的分配工作表现，而另一些则是为了表彰英勇行为的非凡表现。在军队中，无论是因为出色的工作表现还是英雄主义而获奖，都是相对罕见的事件。在我们样本中的近100万名士兵中，只有12%在我们开展这项研究的五年内获得了任何类型的奖励。
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虽然我们预计幸福和乐观会对业绩产生影响，但他们的重要性让我们大吃一惊。我们看到，最初最快乐的士兵（上四分之一）获得的奖项是最初最不快乐的士兵（下四分之一）获得的奖项的四倍——这两组士兵在表现上存在巨大差异。当我们考虑身份（军官与应征士兵）、性别、种族、教育和其他人口特征时，这种差距就存在了。1事实上，与我们研究的任何人口统计学因素相比，幸福感——以及在某种程度上较小的乐观主义——是更好的奖项预测因素。
如果你认为军事数据在某种程度上不适用于商业世界，你可能会忽略这些结果，但这样做是错误的。毕竟，美国国防部是世界上最大的单一雇主，比沃尔玛少了近100万名员工。它拥有近3万亿美元的总资产（相比沃尔玛的2360亿美元），库存超过2900亿美元（相比沃尔玛的440亿美元）。美国军队不仅仅是“大企业”；事实上，它是一个数量级上最大的企业，因此我们从军队中学到的东西可以而且经常适用于商业世界。军队中有190多个不同的工作类别——从文员到飞行员，从厨师到指挥官——大多数都包含在我们的数据中。
简言之，快乐和乐观不仅对员工的表现很重要，而且非常重要，它们都能预测员工的表现。我们的军事研究，以及过去40年的其他行为科学研究，突显了员工幸福感为企业带来的竞争优势。关于员工幸福感，每个企业领导者都应该知道并能够运用一些东西。而且，随着我们从一场士气低落的全球流行病中走出来，我们都应该好好审视一下如何影响我们周围工作场所的人的幸福和乐观。
这就提出了一个问题，幸福到底是什么？行为科学文献通常将幸福称为主观幸福，因为幸福的含义在不同的语境中有所不同。与心理学中出现的大多数概念一样，定义各不相同，但当涉及到幸福时，它们通常集中在三个方面：一个人对自己生活满意度的评估；他们经历了多少积极情绪（如享受、热情、灵感或自豪感）；以及他们经历的负面情绪（如敌意、易怒、恐惧或紧张）有多少。我们将这三者结合起来，得出我们的幸福指数。
自2000年积极心理学问世以来，该领域已有大量研究，超过17万篇学术文章提到了幸福感。3其中一些研究发现，有些人似乎更快乐的看法是正确的，研究人员仔细研究了遗传力（我们与生俱来的因素）以及我们的环境如何塑造我们的快乐。如果我们把总体幸福视为一个馅饼，那么研究表明，遗传力约占馅饼的40%，而60%归因于其他因素，尤其是生活经历。在工作场所也是如此：在最近的一项长期研究中，研究人员发现，虽然遗传力在21岁时占工作满意度的30%左右，但在25岁和30岁时再次测量时，遗传力的重要性降至不到20%。因此，随着时间的推移，工作场所内的环境因素变得更加重要。4.
其中一些环境因素的相对重要性最近发生了变化。《2021年世界幸福报告》（World Happiness Report 2021）指出，在工作场所，大流行前的幸福感主要是由于员工对组织和同事的归属感、员工的灵活性、包容性和工作的目的感（按重要性降序排列）。在这场大流行期间，5件事发生了巨大的变化：拥有一个支持性的管理者成为幸福感的最大预测因素——其重要性几乎是排名第二的职场幸福因素——目标——的两倍。
毫不奇怪，金钱对员工的幸福感也很重要——但研究表明，这主要适用于那些认为金钱对他们很重要的员工。在最近的一项研究中，与那些不太在乎金钱的人相比，那些认为金钱对他们很重要的人的收入和幸福感之间的关系要高出四倍多。6因此，对于不受金钱驱使的员工来说，收入可能只是一种空洞的记分方式。
在工作场所，我们知道更快乐的员工更有可能成为领导者，在绩效评估中获得更高的分数，并且往往是更好的队友。7根据大量研究，我们还知道，更快乐的员工更健康，缺勤率更低，成功的积极性更高，更有创造力，与同事的关系更好，离开公司的可能性更小。所有这些与幸福感相关的因素都会显著影响公司的底线。
综合来看，这些数据表明，领导者和组织有很大的空间来影响工作场所的幸福感。虽然幸福感受遗传力和寻找意义等驱动因素的影响，但幸福感蛋糕的很大一部分可能来自工作场所灵活性、合理薪酬、工作类型和支持的管理者等因素。这意味着领导者有可能塑造工作场所，让员工更快乐。
首先，我们建议领导者遵循科学，采取结构化的方法来雇佣、提升和发展员工的幸福感。虽然这种方法会因组织需要而有所不同，但领导者应致力于三项行动。
1.测量员工和求职者的幸福感。在很多方面，“雇佣快乐的人”需要一点视角。虽然我们不认为幸福应该放在工作所需的知识、技能或才能之前，但我们保守地主张使用幸福和乐观的衡量标准作为区分标准，或平分标准，因为风险很低，好处可能很重要。同样重要的是，使用经验证的评估工具，而不是依赖基于员工情绪的管理直觉。许多组织已经使用各种调查来评估求职者。即使将这些关于幸福和乐观的问题添加到申请者的调查中，只会导致下游生产力和盈利能力的小幅提高，大多数领导者也会欣然接受这个机会，因为它几乎不需要任何成本。当然，这在不同的组织和行业中会有所不同，但大多数组织最好雇佣一个已经相对快乐和乐观的人，因为他们会影响出色的表现，减少人员流动。如果你从军事研究中推断出我们的发现，在私营部门的情况下，将雇佣1000人，将幸福感作为雇佣标准，应该会比公司只雇佣员工而不考虑幸福感的情况下多11人。
我们的研究结果具有广泛的适用性，因为我们使用的样本并非来自特定的功能领域，如销售人员或IT专业人员，这在已发表的关于工作场所幸福感的研究中经常出现。相反，虽然我们研究中的一些士兵从事典型的陆军工作，比如步兵，但更多的是办公室工作人员、卡车司机、警察、医疗专业人员、后勤专家、飞行员、工程师和战略家等。因此，我们在一项研究中以这种规模对如此多的职业进行了测量，这是独一无二的，使我们的结果非常适用于商业世界。简言之，幸福感在所有工作领域都很重要。样本的重要性还有其他原因。由于这项研究规模巨大，历时五年——近100万人，是有史以来规模最大的长期幸福感研究——我们可以对数据进行更详细的分析，并证明无论人口统计数据如何，这些发现都是正确的，如上所述。
与大多数研究不同，我们的研究并不是简单地从总体上考察绩效。相反，我们考察了幸福感对卓越表现的影响，因为我们只关注了样本总数的12%——那些因在工作中表现出色而获奖的人。不快乐的士兵确实获得了表演奖和英雄主义奖，但只有最初快乐士兵的四分之一。这对企业来说意味着，更快乐的员工会因为出色的表现而获得不成比例的认可，并成为企业的超级明星。帕累托原理认为80%的结果来自20%的原因。如果我们把它应用到我们的研究中，我们可以看到，用幸福和乐观（它预测的奖项和幸福感差不多）来帮助识别、雇佣和留住员工，很可能会导致更多的超级明星出现，并且可能会对底线产生重大影响。
最后，研究中包括的奖项在类型、组织意义和影响程度上各不相同，这表明幸福感和绩效之间的联系适用于许多不同类型的成就。授予军事奖项之前的严格审查和文件记录进一步加强了这些奖项作为高度可靠的绩效指标的理由。而且，也许最重要的是，所有获得的奖项都与金钱补偿无关。在美国陆军，如果你因战斗中的英雄主义获得银星，或因成功领导一个训练营而获得功勋奖章，你不会获得1万美元奖金。换句话说，奖励反映的是内在动机驱动的绩效，而不是明确的外在经济奖励。
尽管这项研究最大的成就可能是将幸福感与模范表现联系起来，但它也复制了之前研究的一些发现。虽然复制可能不会吸引眼球，在学术界也很少得到奖励，但它是科学的基础。此时此刻，行为科学领域正面临复制危机，这让人们对大多数MBA课程教授的许多长期存在的领导力、管理和行为理论的有效性产生了质疑。事实上，开放科学合作组织在2015年发现，只有不到40%的开创性行为科学实验可以复制。相反，我们的研究结果非常准确，代表了长期结果，涵盖了许多工作。
在衡量组织绩效时，除了雇佣，员工幸福感也应该是一个考虑因素。是的，客观表现仍然很重要。但是，尽管公司内部的高绩效部门可能会带来短期利润，但如果这种业绩是由有害的领导和管理做法驱动的，那么如果员工因此离职，这些利润可能会迅速蒸发。不必要的损耗是昂贵的。例如，美国军方已经意识到了这一点，并解雇了造成恶劣组织环境的指挥官，有时甚至在灾难性事件发生之前先发制人地这样做。毕竟，招募和培训一名核反应堆工程师需要花费数十万美元和多年的努力，而为一名飞行员做同样的事情需要花费更多的时间。即使是少数人也会因为有毒领导层带来的不满而失去工作，代价高昂，还会造成人员短缺，增加留守人员的风险。公司的人员流失和人才短缺也有类似的负面影响。因此，我们提倡将快乐视为组织的客观绩效结果，以及领导成功的首要指标。在我们的研究中，我们使用了幸福感的金标准测量方法之一，即积极和消极情绪量表（PANAS），该量表已在数千项已发表的研究中使用，用于在各种背景下检验幸福感。完成它大约需要10分钟。9
2.培养员工的幸福感。考虑到大多数组织的所有培训和发展要求，积极尝试培养更快乐的员工的想法最初可能看起来令人望而生畏、耗时且昂贵。然而，学术文献反复表明，以员工福祉为目标的培训计划不需要大量时间投入，具有成本效益，且具有较高的投资回报率。
这里有三个简单练习的例子，每一个都有有效性的有力证据支持。在第一次感恩访问中，参与者准备并向那些改变了他们生活的人表达300字的感激之情。在第二个“三件好事”中，参与者在一周内写下每天进展顺利的三件事以及导致这些事情进展顺利的原因。第三，以新的方式使用标志性优势，要求参与者完成一项在线优势调查，然后每天以新的方式使用其中一项优势，至少持续一周。对这些方法进行测试的研究发现，在六个月的时间里，这三件好事和标志性的力量练习显著增加了幸福感，减少了抑郁，而感恩访问在一个月的时间里效果相同。10当然，当人们想要变得更快乐，愿意在这个过程中付出一些努力，并且相信这些努力会带来回报时，这样的工作场所幸福倡议最有效。11除此之外，成本非常低，干预可以发生在组织的任何级别，并且不需要外部顾问。
对于愿意进行更大投资的组织来说，当然也有经过验证的交钥匙项目，可以改善员工福利。例如，在伊拉克和阿富汗战争最激烈的时期，美国陆军在恢复能力方面投入了大量资金，如士兵全面健身，这被证明可以改善服役人员的心理健康。12该计划包括对大批教员进行广泛培训，从而使每100名服务人员中约有一名教员。13同样，持久幸福和持续自我提升（ENHANCE）计划也被证明能改善幸福感，效果持续六个月以上。ENHANCE是一个24小时的培训包，可以亲自或在线提供，重点是确定核心价值观、培养正念、建立积极的社会关系、应对消极和逆境，以及其他领域。14
我们的建议：首先，衡量幸福感。接下来，从简单的练习开始，展示公司重视员工福利。然后随着幸福感的增加，开始投资更正式的项目。
3.留住快乐的员工。这场大流行提醒我们一些严峻的现实，即组织在动荡时期收缩的速度与经济繁荣时扩张的速度一样快。显然，我们的军事研究表明，组织应该想要快乐的员工，因为他们的表现要比那些不快乐的员工好得多。但事实证明，组织也需要快乐的员工，因为快乐其实是有传染性的。例如，研究人员对长期参与弗雷明翰心脏病研究的4700名参与者的20年数据进行了研究，发现快乐不仅可以在社交网络中传播，而且快乐的人与社交网络中其他快乐的人的联系要多得多。也许这项研究最惊人的发现是，幸福感的影响延伸到与焦点人物（朋友的朋友的朋友）的三个分离度。15这项研究的另一个重要发现是，与快乐一样，不快乐也会传染。这种传染效应使领导者处于不稳定的境地，尤其是当他们面临着只能留住两名员工中的一名的困难情况时。在保持表现和其他因素不变的情况下，他们应该保持最快乐的人。
在过去十年中，我们与军队的合作始终揭示了一个基本真理：当自信的领导者展示材料时，当高级领导者非常重视整体工作时，员工福利计划最有效。16因此，领导者必须愿意投入自己的努力，使这些举措取得成功，不仅要为这些举措进行宣传——例如，为一个项目争取资源，促进积极的战略信息传递——还要参与培训，并将其融入到自己的行为中。如果领导者想要提高员工的幸福感，他们必须对所教内容进行建模，使其成为组织词汇和文化的组成部分。我们通过观察他人学习得最好，所以让你的员工通过观察你学习快乐。
1、P.B. Lester、E.P. Stewart、L.L. VIE等，“快乐士兵是最高表演者”，《快乐研究》杂志，2021年8月25日，https://doi.org/10.1007/s10902-021-00441-x.
2.E.Diener，“主观幸福感：幸福的科学和国家指数的建议”，《美国心理学家》55，第1期（2000年1月）：34-43。
3.E.Diener，R.E.Lucas，S.Oishi等人，“主观幸福感科学的进展和开放性问题”，Collabra:Psychology 4，no.1（2018年5月）：1-15。
4.李伟，K.C.Stanek，Zhang等，“随着时间的推移，基因和环境对工作满意度的影响是否稳定？一项三波纵向双生子研究”，《应用心理学杂志》101，第11期（2016年11月）：1598-1619。
5、J.F. Helliwell 2019冠状病毒疾病，“H. Huang，S. Wang，等”，“幸福，信任和死亡，在COVID-19”，“世界幸福报告2021”，eds. J.F. Helliwell，R. Layard，J.D萨克斯等人（纽约：可持续发展解决方案网络，2021）：13-56。
6.M.A.Killingsworth，“经历过的幸福感随着收入的增加而增加，甚至超过每年75000美元”，《美国国家科学院院刊》第118期，第4期（2021年1月）：1-6。
7.E.Diener和W.Tov，“国民幸福核算”
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