如何(实际上)改变某人的想法

如果你是一名领导者，很可能不是每个与你共事的人都会同意你所做的决定--这没什么。领导力包括做出不受欢迎的决定，同时处理与同事、合作伙伴和客户的复杂关系。但通常情况下，你需要从这些选民那里获得支持，因此你需要说服他们改变主意。

在说服那些是你天然支持者的人时，几乎没有摩擦。但试图改变持不同政见者或批评者的想法，则是另一回事。你如何去说服那些因为这样或那样的原因与你意见不一致的人呢？有人会给你一个直截了当的“不”？

在我们最近为劳拉的书“边缘：将逆境转化为优势”(Edge：Turning Adverity to Advantage)完成的研究中，我们观察并采访了60多位领导人，他们试图说服商业伙伴和其他选民改变主意，采取他们最初不同意的行动方针。在克服别人的怀疑方面最成功的领导人是那些在试图说服之前诊断出根本分歧的根源的人。他们首先问自己，“是什么驱使我的批评者抵抗呢？”这些领导人经常精确地指出他们的论点中哪些方面引起了最大的阻力和最情绪化的反应。然后，根据答案，他们采用以下三种有针对性的策略之一来应对这种情况。

何时使用：诽谤者可能会因为客观原因而反对你的论点。如果他们清楚地表达了一组合乎逻辑的反对意见，而且他们似乎没有隐藏不可告人的动机，那么就用认知对话来接近他们。当知道诽谤者的态度是严肃的，并且在他们的决策过程中可以很容易地把情绪放在一边时，这一点特别有用。

工作原理：成功的认知对话需要两件事：合理的论点和良好的表达。举个例子，有一种情况，你正在推动更换供应商，但你发现一个供应商的材料和产品比目前的供应商更好，而他的产品已经造成了无数的下游问题。但你的同事赞成坚持与你目前的供应商合作，因为他与你的供应商有长期的合作关系。他指出新供货商收取的价格较高，以此表示反对你的建议。你要准备有力的论据来反驳诽谤者的反对意见。在这种情况下，如果考虑到当前供应商造成的所有额外生产成本，您可能会指出，从长远来看，新供应商实际上更便宜。您还需要使用逻辑框架和清晰的故事情节来迫使诽谤者重新评估他们的想法。例如，您可以强调决策是基于成本、质量和服务，但最重要的是成本和质量。

小心不要在讨论中引入情绪，这可能会给人一种你和你的批评者没有共同点的印象。例如，你不想让人觉得你的同事与前供应商的关系无关紧要。这样做的目的是向人们表明，在客观和事实的基础上，他们对情况的最初立场并不像你的论点那样合理。请注意，这些诽谤者不容易被宽泛的概括所动摇。准备好在思想上与他们争辩，准备好事实来支持你总体论点的每一个方面。

问题是：不要认为从这类诽谤者那里得到“是”就意味着转变为永远的支持者。在这个特定的问题上，你可能已经说服了他们，但他们将来可能会再次不同意你的观点。如果这是真的，那就期待着就那个单独的论点进行另一次认知对话。

什么时候使用它：当诽谤者不容易通过认知争论来说服，或者当他们对你与他们的关系怀有怨恨时，参与辩论可能是徒劳的。例如，在一项管理决策中，你希望提拔一名在你的监督下表现出色的合格员工，但你的另一位同事认为，你的下属经常比她的下属得到提拔。即使你的晋升候选人客观上更值得，其他人也可能会感到不满，拒绝提供支持。

工作原理：不要插手并试图说服对方。相反，应该花时间亲自了解他们，并与他们建立融洽的关系。在这里，这不是关于争论或陈述，至少在开始，而是理解他们的观点，以及为什么他们可能会觉得受到了个人的冒犯。例如，你可能会问一些关于她的团队的问题，以及她认为哪些团队成员最有潜力。逐渐将这位批评者转变为你的拥护者或倡导者，也许可以通过更多地揭示你重视的个人品质，无论是在你的团队中还是在你的对手团队中，或者表明你是如何重视她的领导风格的。到必须做出决定的时候，试着确保你们在哪些素质对晋升决策至关重要的问题上意见一致，并且你已经清楚地阐明了你的候选人是如何体现这些素质的。

问题是：无论对方成为多大程度的冠军，都不要指望他们会同意一个从根本上不合逻辑的决定。你不能单靠关系，你的立场还需要有清晰的逻辑支持。此外，这些类型的诽谤者可以很容易地感觉到你是否试图操纵局势来让他们站在你这边。真实性是关键：让别人看到你是谁，这样他们才能更全面地理解你的观点。

何时使用：有些时候，诽谤者根深蒂固的个人信仰使他们从根本上反对你的提议。例如，一位同事可能不同意您的观点，即需要对新产品进行必要的临床试验。因为他们认为临床试验可能在某些方面是有害的，或者与他们的价值观背道而驰，所以他们反对这个想法，尽管有证据表明好处大于坏处。有时候很难找出这些个人信念的来源，但是这个人的成长经历、个人历史和不言而喻的偏见有时会让他们似乎不可能接受一个决定，无论你向他们抛出什么逻辑或情感上的论点。在这种情况下，你不能说什么或做什么来改变他们的想法。

工作原理：与其试图与看似抵触的人争辩，不如找一位值得信赖的同事。来自组织其他部门的支持你立场的人，无论他们是同事还是上级，可能更适合说服这个诋毁你的人。这迫使诽谤者把你是谁从你的论点中解脱出来，并根据它的客观价值来评估这个想法。如果你和诋毁你的人陷入僵局，这位值得信赖的同事可能只会让天平对你有利。

问题是：召集外部支持者是一把双刃剑。虽然它可以达到你想要的结果，但它可能会加剧你的批评者的反对，特别是当批评者觉得值得信赖的同事强迫他们站在你一边的时候。关键是要找到合适的同事，他可以机智地为你的立场辩护，同时保持友好的关系。

有诽谤者不容易，要改变他们的想法就更难了。关键是要了解他们抵抗的根源，并使用最能引起你特定批评者共鸣的有针对性的策略。你会有更大的机会得到“是”。