优秀远程领导的特质

强大的面对面领导能力并不一定意味着成为一名优秀的虚拟领导者。相反，组织和能力才是至高无上的。

15年前，美国佐治亚州南方大学管理学教授史蒂文·查利尔(Steven Charlier)有一种预感，即面对面的魅力和领导技能实际上并不能相互转化。“在我成为一名学者之前，我在IBM的许多虚拟团队中工作了很多年，”他说。“我有一位老板，他是一个很棒的人，也是一个很棒的经理，他试图与人沟通让我发疯。他反应迟钝得令人难以置信。“。

这种职业烦恼的种子已经开花结果，新的数据显示，长期以来推动雄心勃勃的员工进入高管团队的自信、智慧和外向在网上是不够的，因为它们根本不能转化为虚拟的领导力。相反，有组织、可靠和高效的员工将掌管虚拟团队。最后，实干家是领头羊--至少是遥遥领先。

这项研究表明，虚拟团队不是在房间里发出最有活力的声音，而是非正式地任命那些真正做好项目工作的领导者。主要作者、美国爱荷华州德雷克大学(Drake University)管理学和领导力副教授拉多斯蒂娜·普尔瓦诺娃(Radostina Purvanova)表示：“他们是帮助其他团队成员完成任务的人，让团队按时完成任务并专注于目标。”

工蜂在远程领导角色上的优势可能会给努力工作的军团提供认可，甚至是松一口气，这些军团几代人以来一直看着迷人的同事晋升到最高层。

这项发表在“商业和心理学杂志”上的研究跟踪了220个美国团队，看看哪些团队成员成为面对面、虚拟和混合团队的领导者。研究人员对86个四人团队进行了一系列的实验室实验，并追踪了134个团队在大学课堂上做一个为期一学期的项目的沟通和经历(学生通常被用作领导力研究中工作人员的代表)。这项研究是在大流行前进行的，重点是新出现的领导人：那些被认为是领导人的人，他们的影响力被自愿接受。

正如预期的那样，面对面的团队选择的领导者具有我们在组织领导者中经常看到的同样的自信、有吸引力、看起来聪明的外向特质。“在我们看来，那些把自己描绘成有组织、可靠和可靠的人就像是有效的领导者，”普尔瓦诺娃说。但那些被选为远程领导者的人是实干家，他们倾向于计划，用帮助和资源联系队友，关注即将到来的任务，最重要的是，把事情做好。这些领导人目标明确，富有成效，值得信赖，乐于助人。

换句话说，实际上，重点从说转移到了做。这一发现是及时的，因为在大流行之后，我们的大多数工作场所面对面团队现在都是全部或部分数字化运营。

“在面对面的互动中，我们中的大多数人很容易被个性的力量所左右，”普尔瓦诺娃说。“实际上，我们不太受某人性格的影响，可以更准确地评估他们是否真的在从事重要的领导行为。”人们更有可能是根据他们的实际行为而不是根据他们是谁来被人看到的。“。

佐治亚州南部的查里尔发现当面领导和远程领导的行为之间存在巨大差异，这并不令人惊讶。“在任何领导职位上，你都必须建立这种信任。它是相信这个人会去做事情，相信他们说的是实话，是坦率和诚实的。但你实际上是如何做到这一点的，这是一套不同的技能。“。

研究领导者的涌现是复杂的：团队很少是严格意义上的虚拟或面对面的，而是在一个混合的连续体上运作(例如，在办公室工作的团队，但通过Slake进行沟通)。与此同时，领导者的行为和个性特征在这一连续体中有不同的影响，需要跟踪和衡量-无论是队友报告的还是自我报告的，所有这些都是实时的。这是第一个追踪所有这些线索的广泛研究。

乔治城大学麦克多诺商学院(Georgetown University‘s McDonough School of Business)管理学助理教授娜塔莉·洛林科娃(Nataly Lorinkova)表示，这项研究为进一步探索虚拟领导者的人际关系和情绪管理打开了大门。

“对我来说，这是故事的一半，”她说。她指出，尽管研究数据涉及到人际关系，但它更多地衡量了以任务为导向的行动，而这只是推动领导力的一部分。“下一个合乎逻辑的步骤是(研究)团队成员如何管理人际关系和行为，以及谁会成为领导者。我们并不真的知道这一点。“。例如，一项后续研究可能会探索实干家领导者是否会随着时间的推移保持人际交往技能。

与此同时，自然担当起面对面领导角色的合群型员工不应绝望。东北大学达摩尔-麦克金商学院(D‘Amore-McKim School of Business)管理学执行教授芭芭拉·拉森(Barbara Larson)是虚拟团队研究领域的领军人物，她表示，转变为一名成功的远程领导者是可行的，但调整过程可能会很艰难，“可能会让那些习惯于成为项目团队领导者的人感到沮丧，然后突然发现人们不再那么关注他们了”。她认为这项研究的含义很有意义，包括需要在虚拟社会动态中进行广泛的工作场所培训。

“如果你仔细想想，这是一种令人兴奋的事情，”拉森说。“突然之间，问题不仅仅是谁说得最多，而是谁真正把事情做好了。”