管理认为自己做得很好的表现不佳的人

几乎每位领导者都处在管理一个认为自己的表现很棒的人的位置上，这些人认为自己的表现确实不错，甚至更差。实际上，在我咨询的30年中，这是我所观察到的最常见的（而且是不断增加的）性能问题之一。

是什么原因导致这些员工的实际产出与他们对成功的看法不匹配？有些人可能没有收到他们发展和改进所需的资源和明确的反馈；其他人可能无法意识到自己正在挣扎。无论原因是什么，如果领导者不能解决问题，落后的员工的工作都不会改善，并且组织将失去团队成员的价值，如果给予适当的支持，他们可能会蓬勃发展。更大的隐患是，领导者似乎会纵容不合标准的工作，而胜任的员工可能会变得沮丧而脱离工作。但是，如果您可以找出造成表现不佳的人缺乏自我意识的可能原因，那么这五种方法将帮助您纠正问题行为，甚至了解是否有可能。

明确期望。非营利客户的工作环境融洽，并具有致力于了解彼此需求的文化承诺。董事会主席因某位副总裁的业绩不足而感到恼火，后者认为自己做得很好是因为她在努力。董事会主席提醒副总裁的经理（高级管理人员），他负责确保结果。经理与副总裁一起强化了绩效目标，但由于他不想责怪她或伤害她的感情，因此没有解释对组织的伤害或她的工作处于危险之中。他继续对副总裁失去信心，并最终降低了她的职责，以此间接承认她缺乏进步。董事会主席和经理后来都承认，没有人对她的绩效问题有足够的直接指导。

为员工提供资源和支持。大多数员工都需要领导，指导和强有力的监督才能发展，尤其是当他们踏入公司的新职能或被提升以填补公司缺席时。如果他们的天生技能不足以满足其角色和职责的要求，他们甚至可能不会意识到自己的不足之处。

一家客户公司提拔了一名董事，以弥补两层以上高管突然离职留下的空白。高级领导层中没有人评估新董事的发展需求，尽管他突然对大量从事各种工作的人负责。新任董事认为他的晋升情况很好。但是由于无法像他以前的工作那样处理更复杂的工作，因此该主管成了精疲力尽的微观经理，造成了经营瓶颈和严重的员工不满。

确定您是否愿意继续投资于个人。如果不是这样，降低期望值将更加实用。为了应对不断谈论精彩游戏但几年来的业绩始终低于目标的副总裁越来越沮丧，首席执行官最终将副总裁工作中一些风险更大，更性感的方面分配给了另一位高管。副总裁被冒犯了，但是留下了，随着职责范围的缩小，他变得更加成功。

评估他们是否会接受帮助。假冒成功或不合法的身份令人费解。与遭受冒名顶替综合症的人相反，许多人成为Dunning-Krueger效应的受害者，Dunning-Krueger效应是一种认知偏见，使人们无法意识到自己的表现有多糟糕，需要帮助。客户组织的一位中级管理员对他的技能需要提高而忽略了建议，而忽略了提供给他的教练。他发现所有质疑他的人都有毛病，并开始成立他的同事，削弱他们的利益，并歪曲了他们的贡献和关切。这些行动暴露无遗后，企业被迫放开他。

认真争取好评。当员工对自己的绩效表现出虚高的态度而无法完成高质量的工作或进行良好的互动时，称赞他们很重要。但是，单靠赞美可以鼓励他们认为自己所做的一切都是杰出的。将您的正面评论与您希望他们解决的其他事情联系起来。例如，您可能会说：“现在，您在ABC演示中已经做得很好，对于下一个演示，我希望您也[做他们需要改进的下一件事]。这很重要，因为……”请确保您清楚必要的新行为以及为什么要使它成为令人满意的工作表现的一部分。他们可能仍然对自己过分重视，但是这样做可以使您更有机会获得所需的关键行为。

帮助一个无意识的表现不佳的人对其工作更加现实，需要大量的关注和投入。了解导致他们意识不足的因素将帮助您确定他们需要哪些支持以进行改善，或者确认您的评估表明他们可能无法满足工作要求。