Greylock 的 Mike Duboe 解释了如何定义增长和建立您的团队

在本月早些时候的 TechCrunch 早期：营销和筹款活动中，Greylock Partners 的 Mike Duboe 挖掘了他在包括 StitchFix 在内的许多高增长初创公司领导增长的许多经验教训和智慧。他的建议涵盖招聘、结构和分析，并就增长团队应将注意力和资源集中在哪里提出了大量建议。在 Duboe 的演讲开始之前，他花了一些时间专注于增长的定义，他警告说，这在许多不同的公司可能意味着许多不同的东西。如此依赖环境意味着“擅长增长”更依赖于磨练能力，而不是遵循最佳实践列表。增长在创业世界中是显而易见的，而且定义不明确，所以我认为对所有这些东西做一个序言很重要。首先，增长非常依赖于环境；一些团队将其视为产品功能，其他团队将其视为营销，一些销售或“其他”。一些公司会通过专门的增长团队来实现增长；其他人已经放弃了团队，但仍然做得同样出色。一些公司会将增长团队的目标完全放在收购上，而另一些公司则会根据保留率或其他指标来部署它们。因此，退一步说，我将增长定义为加快公司学习步伐的功能。成长是每个人的工作；如果公司中有一群人正在解决一个问题，而只是有人在角落里致力于增长，那么您可能无法正确设置组织。 （时间戳：1:11）虽然增长是好的，但发展不可持续的东西是对时间和金钱的严重浪费。增长主管通常是创始人想要填补的早期角色，但 Duboe 告诫早期创业者在确定基本面之前不要过分关注增长。我见过许多公司在确定产品与市场的契合度之前犯了一个错误，即致力于增长。我认为这种错误在 VC 资金泛滥的环境中变得更加普遍，所以虽然这里的一些纪律在早期很有用，但我真的鼓励创始人在迭代增长之前专注于寻找合适的人。 （时间戳：2:29） Duboe 的大部分演讲重点介绍了他多年来学到的 10 条“最深刻、最普遍”的增长经验，包括专注、优化和反思方面的经验教训。

增长建模和度量设计——我认为是增长的最基本部分。这不需要增长团队，因此任何优秀的增长负责人都应该需要一些基本的增长模型来优先考虑要开展的工作。 （时间戳：3:09）Duboe 谈到的第一点是关于如何使用模型可视化您的增长机会，以他过去在 Tilt 领导增长的角色为例，他的团队使用用户状态模型来确定将资源分配到哪里并寻找增长机会。第二个教训是在推动获取之前优先考虑保留，这是一个非常明显或直观的教训，但也很容易忘记，因为弄清楚如何留住用户与获取新用户通常不那么简单。 （时间戳：4:19）Duboe 指出，留存通常比获得全新用户更便宜，同时还强调了专注于留存的初创公司如何帮助他们更多地了解他们的高级用户是谁以及他们应该为谁而构建。提出新想法显然是积极的，但通常想法需要指导方针才能发挥作用，尽早设置正确的模板可以帮助团队成员过滤想法，同时确保它们满足组织的需求。